Главная · Спорт и Фитнес · Изменение системы ценностей в организации. Работая вместе, быть лучшим. В использовании ресурсов Компании

Изменение системы ценностей в организации. Работая вместе, быть лучшим. В использовании ресурсов Компании

Ценности и нормы несомненно, являются ядром культуры. Именно они, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников различных подразделений и уровней управления, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается эффективное достижение целей организации. Речь идет о центральной корпоративной системе ценностей и норм, которая является слоем, объединяющим внутренние и внешние среды, а также нижние и верхние уровни управления. В ней объединяются интересы всех участников деятельности: руководства, сотрудников и акционеров. В организациях, ориентированных на клиента, в корпоративной системе ценностей присутствуют интересы клиентов.

Под ценностями будем понимать набор стандартов и критериев, верований и норм, которые влияют на поведение человека. Это проявляется в том, что путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей человек принимает решения и осуществляет свои действия. Ценности составляют сердцевину личности человека. Они устойчивы во времени и их не так много.

Совокупность ценностей, которым следует работник, составляет его ценностную основу, по которой окружающие судят о том, что он представляет собой как личность.

Благодаря своей ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. В организациях, где серьезно думают о гармонии ценностей сотрудника и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем должно уделяться серьезное внимание. В частности, необходимо проводить работу по четкому формированию, разъяснению и доведению до всех членов организации системы корпоративных ценностей, которым следует организация. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудниками в качестве таковых, действительно становятся их личными ценностями.

Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно не достаточно. Более того, это не всегда оправдано. Необходимым условием принятия этой ценности является практическая включенность сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только действуя ежедневно в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем организации. Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только соблюдает нормы и правила поведения, но и внутренне полностью принимает ценности организации.

Ценности и нормы персонала как элемент неформальной культуры своими аналогами в формальной системе имеют цели. И те, и другие обуславливают базис и ориентиры развития организации и служат объединению всех уровней организационной пирамиды. Они не могут быть независимыми друг от друга, т.к. являются элементом единого целого -- организации. Основное их различие состоит в том, что ценности имеют более долговременный характер. А цели рассчитаны на близкую перспективу, за исключением «стратегических» целей, в частности миссии и видения, которые по своей сути примыкают к системе корпоративных ценностей.

Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.

Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями и нормами, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании организационной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места.

Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации.

В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности.

Ядром культуры любой организации, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение стратегических целей организации.

Применительно к организации ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Цель данной курсовой работы - анализ понятия ценностей (ценностных ориентаций) в организации.

Задачи исследования следующие:

1. определить понятие и виды организационных ценностей,

2. дать характеристику механизма управления ценностями в организации,

3. описать процесс формирования организационных ценностей.

Объект исследования - процесс развития ценностей в организации.

Предмет исследования - ценностные ориентации, или ценности организации.

Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет большое внимание вопросам управления ценностями, и поэтому данная тема так актуальна.

Вопросам изучения и развития организационных ценностей посвящено большое количество литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. Среди них - работы Э. Х. Шейна, С. В. Щербины, Г. Хофстеде, К. Камерона, Р. Куинна, Е.С. Яхонтовой.

1. Организационное развитие

ценностный корпоративный управление сотрудник

Стремление эффективно управлять другими людьми, реализовывая при этом свои собственные цели, создавать организации и управлять ими - одно из самых древних и, видимо, вечных.

Причем интерес к управлению людьми не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе развития человечества приобретал все новые стимулы, становился все сильнее, казался все более важным.

Представления о том, зачем нужно управлять людьми, каковы цели, а, следовательно, и пути, и методы управления, в чем собственно суть, содержание управления - постоянно изменялись.

Когда-то люди были вынуждены организовываться, а, следовательно, и решать как-то проблемы управления, потому что не могли выжить в одиночку. Позже, организация и управление оказались необходимыми для решения военных и политических задач.

С появлением дорогостоящей техники людьми пришлось учиться управлять для того, чтобы они ее не разрушали.

Но особенно интенсивно управление уже, как наука, стало развиваться в ХХ веке. И виновато здесь в первую очередь развитие техники и технологии. Когда цена ошибки стала достаточно высока, когда стало понятно, что в сложных, отлаженных технических системах, именно человек является наиболее частой причиной сбоя, представляет наибольшую опасность, пришлось заняться им всерьез.

Опыт создания и управления техникой и техническими системами убедил во всесильности науки, поэтому и управление людьми попробовали развивать с точки зрения рациональности, объективной целесообразности.

Если математика так сильно продвинула науку и технику, то можно попробовать применить ее в управлении людьми и оптимизировать, наконец, этот процесс. Возникает большое количество моделей оптимальных организаций.

Параллельно развивалась и социальная психология - наука о человеке в группах, в сообществах, в организациях, но она мало влияла на практический менеджмент, в лучшем случае служила красивым дополнением или средством решения технологических задач: подбор людей в соответствии с заданными требованиями, улучшение психологического климата, манипуляции по повышению продуктивности и т.п.

После Второй Мировой войны ситуация в менеджменте начинает меняться, отражая реалии: новые цели и задачи, новое понимание управления, новое место и значение человека в организациях.

Организационное развитие (ОР) представляет особый вид деятельности, который направлен на упорядочение производственных и управленческих процессов на современном предприятии.

Концепция организационного развития сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм, постепенно. Сам термин "организационное развитие" был введен в употребление Робертом Блэйком, Хербом Шепардом и Джейн Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO (в настоящее время Exxon). Со временем ОР стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия (сектора рынка) изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

Основное отличие ОР от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. ОР есть последовательное применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениями в организации. Программы ОР основываются на систематическом анализе проблем организации и потребности ее руководства в изменении своего предприятия. Цель такого рода программ состоит в увеличении организационной эффективности на основе использования техник ОР. Принципиальная идея концепции ОР состоит в том, что добиться устойчивого позитивного роста предприятия нельзя только за счет отдельных импульсов, "подталкиваний". Напротив, организации, как правило, нуждаются в самостоятельной систематической стратегии, которая должна строиться и реализовываться на основе сочетания внешних усилий (использование передового опыта развития, достижений науки, приглашение консультантов и специалистов) и внутренних ресурсов предприятия.

На что же конкретно направлены усилия профессионалов ОР? Прежде всего, на достижение баланса между и краткосрочными результатами (количеством выпускаемой продукции и ее продаж, производительностью труда, доходностью дела) и ценностями, которые ассоциируются с перспективными (долговременными) ожиданиями развития предприятия (сплочение команды, удовлетворение сотрудников от работы, подготовленность к изменениям на рынке и в развитии бизнеса). Соответственно результатами деятельности специалистов ОР являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. Кроме того, даже крайне прагматически настроенные управляющие и предприниматели видят в ОР и другие, более "конкретные" результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Основные стадии программ организационного развития.

ОР есть непрерывный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий. Эти стадии могут сильно варьироваться в различных организациях и в деятельности различных специалистов, однако в основном остаются неизменными.

Стадия 1. Осознание потребности в изменении.

Перед тем как программа изменений будет реализовываться, в организации должна быть осознана и более или менее четко выражена потребность в изменении. Такая потребность, обычно вызывается возникшими затруднениями в жизни организации. Кроме того, важно, чтобы у ее руководителей и сотрудников было желание изменить положение дел в лучшую сторону. Иногда общее ощущение дискомфорта работникам организации сложно выразить в каких-то более или определенных выводах и намерениях. В этом им также может помочь специалист ОР.

Стадия 2. Вхождение в организацию агента изменения.

Агент изменения включается в работу по совершенствованию организации, если он осознает (признает) необходимость изменения и развития организации. Агентом изменения может быть менеджер или сотрудник организации, тогда он будет выступать как внутренний агент изменения, а в случае, когда он является приглашенным экспертом или консультантом, он выступает как внешний агент изменения. Агент изменения должен определить, как он будет включаться в систему организации-клиента и какова будет его роль. Например, агент изменения может начинать свою работу на основе прямой санкции высшего руководства компании или без такой санкции, при наличии только общего одобрения и поддержки сотрудников организации.

На этой стадии для руководства и сотрудников организации важно правильно определить отношение к агенту изменения и к его работе.

Стадия 3. Создания системы рабочих взаимоотношений агента изменения.

После того как в организации опознана потребность изменения и агент изменения "принят на работу", начинаются развиваться деловые связи между ним самим и организацией-клиентом. Развитие этих отношений является важным фактором возможного успеха или неудачи программы ОР. На этом этапе важно помочь агенту изменения установить открытые доверительные отношения с сотрудниками организации, сформировать в организации атмосферу сопричастности происходящим изменениям.

Стадия 4. Стадия сбора информации.

После того, как агент изменения "вошел" в организацию и установил рабочие отношения с клиентом, необходимо начать сбор сведений о состоянии предприятия (фирмы). Это важная деятельность, которая выполняется под руководством и по методикам и агента изменения в интересах наилучшего понимания существующего положения дел.

Хотя большинство фирм в повседневной деятельности способны использовать громадный объем производственной информации, зачастую она может и не представлять исчерпывающую картину состояния организации. Рамки или глубину требуемой информации могут быть изменены с помощью интервью или специальных опросников. Особенно важна полная информация о наиболее острых и актуальных проблемах организации. Поэтому важно, чтобы менеджеры и рядовые сотрудники не видели в агентах изменения своего рода "проверяющих", от осведомленности которых вряд ли может быть какая-либо польза.

Стадия 5. Диагностическая фаза.

После знакомства с информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, агент изменения и клиент совместно анализируют материал и делают выводы о ситуации. Диагностическая фаза далее обычно используется для определения проблем, которые требуют решения и для идентификации факторов, влияющих на ситуацию. Вынесение и согласование "диагноза" должно осуществляться при тесном взаимодействии руководства предприятия-заказчика и специалистов ОР.

Стадия 6. Выработка планов действий, стратегий и техник их реализации.

Диагностическая фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, нацеленных на разрешение проблем и увеличение организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники ОР, такие как групповой тренинг, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и многое другое. Использование этих форм работы требует определенного времени, но, как показывает практика, выигрывают, в конечном счете, те фирмы, которые не делают их полностью факультативными, а отводят для их реализации, по крайней мере, часть рабочего времени.

Стадия 7. Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий.

Когда программа изменений запущена, важно вести наблюдение за ее результатами и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия программы ОР нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников организации на предпринимаемые усилия по изменению организации. Сотрудникам организации необходимо знать результаты изменений, чтобы определять в дальнейшем линию своего поведения. Когда же изменения произведены, положение организации стабилизировалось, мониторинг необходим для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если этого не сделать, система обнаруживает тенденцию к регрессу к прежнему режиму или способу существования. Организация-клиент, в конечном счете, должна приобрести способность сохранять инновации без постоянной внешней поддержки.

Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и очень важная проблема реализации программ ОР во многих компаниях.

Стадия 8. Завершение программы ОР.

Конечной стадией является корректное завершение программы ОР. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась в своем новом качестве, то потребность в наличии агента-изменения пропадает. Если организация-клиент двигается в направлении независимости, приобретения собственной способности к самообновлению (а это, прежде всего, в интересах самой организации), то постепенное завершение деятельности агента изменений выглядит естественным и легко выполняется. Однако, может случиться и так, что организация-клиент становится слишком зависимой от агента изменений. Тогда завершение их отношений может стать довольно сложным и неоднозначно решаемым вопросом. Поэтому руководители организации-заказчика должны заранее решить для себя, когда и в какой форме программа ОР будет завершена.

В России сфера использования ОР неуклонно расширяется, хотя профессия специалиста по организационному развитию еще только складывается как социальный институт. Работают несколько учебных центров и фирм, в которых готовят специалистов по организационному развитию: Школа консультантов по управлению (директор А.И.Пригожин), Консалтинг-Центр "Шаг" (президет Е.Н.Емельянов). В июне 1996 года начала работу инициативная группа Moscow O.D.Network, различными сотрудничества объединяющая более 50 специалистов, в том или ином виде реализующих идеи ОР. Укрепляются профессиональные контакты российских специалистов с зарубежными образовательными учреждениями и консультационными фирмами. На базе Internet и других компьютерных сетей создаются телекоммуникационные ресурсы, которые позволяют оперативно взаимодействовать специалистам России и США.

2. Ценности как предмет организационного развития

Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для индивида, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей встречаются уникальные, характерные только для данного индивида, и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности - характерны для творческих людей.

Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость.

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются:

· регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

· ясность смысла жизни;

· способность подвергнуть сомнению свои ценности;

· открытость сознания для нового опыта;

· стремление понять взгляды и позиции других;

· открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

· последовательность поведения, соответствие слов и дела;

· серьезное отношение к вопросам ценностей;

· проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

· ответственность и активность.

Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

1. предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

2. старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

3. значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

4. обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5. критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

6. организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

7. стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

8. процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

9. распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

10. характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

11. характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

12. пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

13. оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Организационные ценности иногда называют «корпоративной ДНК», поскольку ценности определяют отличительные черты данной компании, ее особый стиль внутренней жизнедеятельности и проявляются в узнаваемом имидже компании. Ценности компании -- это совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует менеджмент, а также поддерживает большинство персонала. Данная совокупность является результатом спонтанного действия общих для большинства работников ценностей и одновременно результатом сознательных усилий менеджмента.

Таким образом, значение организационных ценностей состоит в том, что они позволяют членам организации ориентироваться в условиях нестабильной окружающей среды и неопределенности, задавая некие ориентиры деятельности. Ценности регулируют поведение сотрудников в тех или иных ключевых ситуациях и приучают новых участников к общепринятым в организации моделям поведения.

3. Формирование организационных ценностей

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Э.Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни характеризуют глубину исследования оргкультуры.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень -- уровень базовых представлений.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Ведь сегодня рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Формирование ценностей компании происходит спонтанно в процессе развития организации посредством:

Постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников;

Принятия членами организации ценностей неформальных лидеров и авторитетов;

Копирования впечатляющих моделей поведения других людей;

Почти незаметного изменения ценностей как следствия изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив.

Формирование ценностей компании происходит осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая включает:

Разработку стратегически важных организационных ценностей;

Пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям;

Оказание поддержки носителям ценностей;

Стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Ценности компании находят выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые жестко или мягко регламентируют поведение работников:

Поведение по выполнению должностных обязанностей и заданий;

Поведение по осуществлению делового взаимодействия;

Поведение в рамках межличностного общения работников.

Разрабатывая и постоянно совершенствуя правила и нормы, которые способствуют продуктивной работе персонала, менеджмент одновременно культивирует определенные ценности компании. Так, в ряде компаний существуют правила, стимулирующие ценность дисциплины и персональной ответственности (например, правило штрафных санкций за нарушение внутреннего распорядка, которое распространяется на все категории работников без исключения), и нормы, регулирующие конструктивную вербальную коммуникацию работников на основе уважения сотрудников и клиентов (например, использование фразы «Я не точно сказал» вместо «Вы меня не поняли»).

Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации.

Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками.

Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

В целом кадровая политика обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.

4. Влияние ценностей на достижение целей

Управление ценностями как элемент управления достижением целей компании и человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании.

Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых, социально-экономических и технических условий. Умения менеджмента вычленять и использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Так, призыв одной из российских пивоваренных компаний поддержать российскую сборную по футболу находит душевный отклик многомиллионной армии футбольных болельщиков, что помогает ей продвигать свою продукцию на рынках в условиях жесткой конкуренции.

Еще больше преимуществ получает менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджменту приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность - это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации -- жизненным принципом. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджмента, действия всех систем управления организацией (управления, контрольной, социальной, политической, технической). Приверженность работников организации закономерно выражается через:

Повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

Повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

Возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

Установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

Привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имею возможность выбирать место и условия своей работы.

Приверженность работника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании.

Приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого - проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций.

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Прояснение личностных ценностей включает:

1. Изучение, оценку и критическое осмысление существующих ценностей.

2. Сравнение личностных ценностей работника с ценностями компании.

3. Выявление позиции работника по вопросам, которые ранее им игнорировались.

Успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно и слишком общо, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди - наша ценность», «клиенты - наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого менеджмент ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос, какие именно работники ценны, о ком компания проявляет особую заботу.

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на интеграцию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство». При стратегической ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество».

Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегическая ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка -- актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценности, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Заключение

Проведенный в работе анализ позволяет заключить: ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании - с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

Формирование организационных ценностей - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты.

Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Литература

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. - С.45-46.

2. Богатырев М. Р. Организационная культура: Сущность и роль в системе управления: диссертация к. э. н. - МГУ, 2005.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2008. - с. 420-467.

4. Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России С.В. Луков (руководитель), Б.Н. Гайдин, В.А. Гневашева, К.Н. Кислицын, Э.К. Погорский; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. -- 260 с.

5. Истомин Е.П. Формирование организационной культуры и доверия

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

7. Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение». -- 2010. -- № 7 - Биоэтика и комплексные исследования человека.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 - 135 с.

9. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.- 168 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

    курсовая работа , добавлен 03.12.2008

    Аспекты ценностных ориентаций менеджеров и их влияние на трудовую активность. Формирование ценностей и их классификация. Определение ценностных ориентаций по методике М. Рокича. Анализ ценностных ориентаций как элемент формирования имиджа первого лица.

    курсовая работа , добавлен 05.03.2011

    Изменение организационной культуры в современной организации. Оценка экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Привлечение и удержание лучших специалистов за счет преимуществ в компании и управлении трудом.

    контрольная работа , добавлен 19.04.2015

    Основные функции управления человеческими ресурсами. Подбор и сохранение требуемого организации персонала. Профессиональное обучение и развитие. Оценка деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации. Вознаграждение.

    контрольная работа , добавлен 25.01.2009

    Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

    реферат , добавлен 27.08.2009

    Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 20.04.2017

    Понятие и структура кадровых ресурсов, определение их главных субъектов управления. Сущность и важность управления человеческими ресурсами, направления его исследования с разных точек зрения. Функции управления на предприятии и его механизмы в России.

    презентация , добавлен 12.03.2014

    Основные проблемы организационного поведения и его компоненты: личность, группа, организация. Эффективность работы по управлению персоналом в современных условиях. Достижение целей компании посредством ее сотрудников как базовая функция менеджера.

    презентация , добавлен 24.12.2010

    Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

    дипломная работа , добавлен 09.06.2010

    Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.

О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.

Организационные ценности

Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.

Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.

Проактивность

Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».

Инновационность

Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.

Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.

Конкурентность

Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.

Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.

Эффективность

Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.

Социальные аспекты

Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.

Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.

Инициатива и командная работа

Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.

Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.

Идти вперед, но не любой ценой

Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.

В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.

Доверяй и управляй

Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.

Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.

Качество как путь к успеху

Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.

В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.

Достойно, адекватно и упорядоченно

Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.

Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.

Работая вместе, быть лучшим

Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.

Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.

У деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Они генеральные в том смысле, что все остальные управленческие ценнос­ти организации базируются этими тремя. Рассмотрим подробнее:I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее.

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая, в свою очередь, определяется:

а) качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не­
противоречивость, последовательность, достижимость):

— высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

— долгосрочных целей организации;

— оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);

б) степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

в) качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон­тальные связи, правила работы и т. Д.);

г) уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений.

II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп­равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.

III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден­циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Состоит из трех основных компонентов: сервисная составляющая - доступность, гарантия, качество, сроки доставки и т.д.; эстетическая составляющая - дизайн товара, упаковка, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.; этическая составляющая - отношение к клиентам и навыки работы с ними.

Все три управленческие ценности взаимосвязаны.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе­мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас­пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже­нием пересиливает все. Существуют тяжелые организацион­ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари­антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе­мость - важнее. Хотя это понятие означает у них прежде всего контроль, удер­жание всех элементов под личным наблюдением, вызванный стремлением жажды знать о своей органи­зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой работает почти 4 тыс. человек, требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

Клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка­кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент­ность находится в его предсознании, то инновационность осознается толь­ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри­тельностью.

Давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най­дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен­ным оценкам. А что в Вашей организации развито больше, может быть, преобладает? Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сба­лансировать их в будущем?

Основной функцией ценностей и ценностных ориентаций является регулятивная функция, а именно регулирование поведением личности в определенных социальных условиях. Каким же образом осуществляется эта функция ценностей?

Личность, чтобы чувствовать себя полноправным членом общества, должна оценивать себя свою деятельность и свое поведение с позиций соответствия их требованиям культуры. Соответствие жизни и деятельности личности принятым в обществе нормам и правилам создает у нее ощущение собственной социальной полноценности, которая является условием нормального социального самочувствия, и напротив, ощущение несоответствия поведения требованиям общества погружает человека в состояние дискомфорта, может стать причиной тяжелых переживаний личности. Таким образом, человек нуждается в постоянном контроле за степенью своей социальной полноценности. Внешний контроль за степенью социальной полноценности осуществляется благодаря институту общественного мнения, правовым органам и т.д. Внутренний контроль осуществляется самим индивидом с позиций норм и требований общества, усвоенных им в процессе социализациии, и выступает как самоконтроль. Самоконтроль является действенным механизмом развития личности, так как предполагает последующую корректировку поведения ее в соответствии с указанными нормами .

Оценка личностью своей социальной полноценности осуществляется благодаря ценностям, которые выступают как "один из присущих личности шаблонов для оценки, для осознанного или неосознанного "измерения" допустимых в конкретных обстоятельствах образцов социального поведения". В.Б. Ольшанский сравнивает ценности со своеобразными маяками, помогающими "заметить в потоке информации то, что наиболее важно (в позитивном или негативном смысле) для жизнедеятельности человека; это такие ориентиры, придерживаясь которых человек сохраняет свою определенность, внутреннюю последовательность своего поведения".

Как подчеркивает Э. Фромм, большинство людей колеблются между разными системами ценностей и потому никогда не развиваются полностью в том или ином направлении; у них нет ни особых добродетелей, ни особых пороков; они похожи на стершуюся монету, так как в них нет самости, нет тождественности себе .

Таким образом, ценности - это ядро структуры личности, определяющее ее направленность, высший уровень регуляции социальным поведением личности.

В основе модели ценностных ориентаций Рокича лежит предположение, что ценности могут трансформироваться под влиянием воспитания и культуры. Выделяется два класса ценностей: ценные сами по себе (терминальные) и используемые для достижения обычных целей (инструментальные).

В качестве инструментальных ценностей обычно рассматриваются личностные черты, которыми должен обладать человек: вежливый, ответственный, интеллигентный, храбрый, одаренный воображением, честолюбивый, контролирующий, логичный, нежный, честный, полезный, способный, чистый, прощающий, веселый, независимый, послушный, с широким кругозором.

Терминальными ценностями, т.е. к чему стоит стремиться в жизни, рассматриваются такие: полноценная любовь, счастье, безопасность, удовольствие, внутренняя гармония, чувство завершенности, мудрость, спасение, комфортная жизнь, воодушевление, свобода, дружба, красота, признание, уважение, надежная семья, равенство, всеобщий мир.

Систематизация культурных ценностей позволила выделить следующие группы ценностей: витальные, экзистенциональные, утилитарные, прецедентные, социальные и этические. К витальным ценностям относятся здоровье, молодость, стройность, природная естественность, безопасность. Среди экзистенциональных ценностей находятся такие, как эффективность, качество, экономия времени и денег, ориентация на мировые стандарты, современность. Утилитарными ценностями являются деньги, безопасность, успех в бизнесе, удача, престиж, мода, развлечение. Прецедентные ценности - это имена известных людей, отрывки из художественных произведений, названия художественных фильмов, названия и тексты песен. К социальным ценностям были отнесены женская эмансипация, индивидуальность, семья, друзья, родственники. Среди этических ценностей были отмечены уважение и любовь, забота и доброжелательность .

Духовные ценности являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Для любого руководителя провалом закончится попытка управления организацией без знания системы ценностей и ценностных ориентации своих подчиненных. Ценности приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа .

Формирование любой организации начинается с определения базовых, исходных ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными интересами и потребностями сотрудников. Часто сделанный в самом начале выбор той или иной системы ценностей закрепляется на подсознательном уровне у персонала организации и определяет всю его деятельность.

Мировой опыт большинства организаций показывает, что в них доминируют следующие ценности:

  • · мы -- лучшие в своем деле (либо мы стремимся стать лучшими);
  • · качество нашей деятельности может быть только превосходным;
  • · в нашей деятельности важна каждая мелочь (либо в нашей деятельности нет мелочей);
  • · чтобы не отстать, мы должны ежедневно побеждать (побеждать не кого-то, а побеждать вместе со всеми сложности и проблемы окружающей действительности);
  • · мы не можем себе позволить ни зазнайства от успехов, ни уныния от неудач;
  • · ко всем окружающим следует относиться как к личностям, а не как к винтикам в сложной машине;
  • · наиболее важным мы признаем неформальное поощрение успеха и развитие внутриорганизационных связей и контактов .

Как видим, проявляется отчетливая тенденция установления таких отношений как внутри организации, так и за ее пределами, которые ни в коем случае не приведут к потере чести, достоинства, здоровья и безопасности людей (клиентов, сотрудников, партнеров, конкурентов), а всегда будут способствовать доброму и гармоничному регулированию деловых связей.

Среди ведущих индивидуальных ценностей сотрудников организации выделяются уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность, профессиональная гордость и профессиональная честь. Существуют и свои специфические ценности в отдельных профессиях. Например, в медицине -- сострадание, сохранение врачебной тайны; в юриспруденции -- неподкупность и верность законам; в военной организации -- патриотизм, долг, честь, верность слову; в журналистике -- стремление к истине и ее публичному раскрытию.

Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения. (Из ценностей фирмы «Мацусита»)

По мнению Л.Д. Столяренко , организационные ценности могут быть разделены на консервативные и либеральные. Критериями для такой дифференциации являются такие «пробные камни», как

  • · отношение к новому и старому;
  • · готовность к риску;
  • · степень доверия при делегировании полномочий;
  • · специфика внутриорганизационных коммуникаций и др.

Чтобы избежать негативных оценок консервативных ценностей сразу же подчеркнем, что важнейшей стороной любого консерватизма является преемственность. Преемственность предполагает опору на опыт, разумность, предусмотрительность. Исследования показывают, что в организациях с консервативной системой ценностей высоко ценятся мораль, плановость, последовательность, безопасность. Консервативные ценности ориентированы на стереотипное, а не преобразовательное начало, потому что по своей природе они тяготеют ко всему известному, надежному, хорошо проверенному и безопасному. Смысл консерватизма (а в умеренных пропорциях и польза) заключается в том, что он в максимальной степени рожден и продиктован опытом, многолетней практикой, традициями и рационализмом, как своеобразной жизненной философией.

Выразителями ценностей консервативного типа в основном являются наиболее опытные сотрудники организации и представители старшего поколения.

Они чувствуют себя «в своей тарелке», получая четкие и строгие указания от своего непосредственного начальника, когда перед ними ставят очевидные, ясные и понятные задачи. Они не стремятся искать какого-то особенного «смысла» в своей работе.

Нагляднее всего система консервативных ценностей проявляется в отношениях между начальником и подчиненными. Чаще всего это «согнуто-умилительное», раболепное, лишенное какой бы то ни было критичности отношение подчиненных. Руководитель, утверждающий консервативные ценности, предпочитает до предела усиливать свои контрольные функции, вместо того чтобы использовать потенциальные возможности вверенной организации. Он всегда будет стремиться к решению ближайшей и хорошо известной ему проблемы, а не к далекой перспективе, продвижение к которой требует риска. Консервативный руководитель выберет рутинные методы для преодоления кризиса вместо использования современных подходов и авангардных технологий.

Опасность чрезмерного увлечения консервативными ценностями в организации заключается в следующем:

  • · в современных экономических условиях, требующих динамизма, неординарных подходов и инновационных технологий, консервативный подход может оказаться неэффективным и даже гибельным;
  • · в условиях смены системы духовных координат, кардинальных изменений в сознании и мышлении людей, в их отношении к труду не учет этих изменений и попытки прямого давления на персонал неэффективны;
  • · консервативные ценности (при всем положительном в них) подавляют такие присущие каждому полноценному человеку качества, как смелость, открытость, инициатива, энергичность. Это, в свою очередь, демотивирует личность, приводит к спаду трудовой активности и к срыву деловых отношений в целом .

Либеральные ценности отражают изменение массового общественного сознания по отношению к работе и к профессиональной самореализации. Их отличает явный акцент на человеческие, а не только на технологические стороны деятельности. Опора на эти ценности позволяет каждому сотруднику проявить свои творческие возможности, обеспечивает полноценную мотивацию, моральную удовлетворенность. Эффективные и свободные внутриорганизационные коммуникации по горизонтали и вертикали, позитивные установки к нововведениям, возможность свободно высказать свое мнение наиболее показательны для либеральных ценностей. Всю их совокупность можно свести к трем группам.

Первая группа ценностей включает систему верований, установок и ожиданий относительно самой работы. Усиление ее творческого характера, новые возможности в выборе средств и подходов позволяет сформировать качественно новое отношение к труду как к наиболее важной ценности, как к подлинному феномену человеческой жизни.

Ценности второй группы охватывают межличностные коммуникации в организационной среде. На» первый план при этом выходит уравновешенность вертикальных и горизонтальных коммуникаций (а по ряду проблем -- доминирование горизонтальных коммуникаций), уважение и учет мнений отдельных сотрудников, высокая степень делегирования полномочий и доверия. Все это создает особый корпоративный дух (дух солидарности) в современных организациях.

Основу третьей группы составляют индивидуальные ценности, оказывающие наибольшее влияние на самочувствие личности, ее уверенность в правоте избранного пути. Дух либерализма особенно проявляется в таких ценностях, как профессиональная компетентность, информированность о развитии всех процессов в организации, значимость собственного «Я» у каждого сотрудника, оптимизация организационных целей с личными планами и целями каждого сотрудника.