Научные подходы к инновационному менеджменту. Структурно-функциональный метод

Функциональный подход предлагает рассматривать любой предмет или явление с точки зрения его функций. Он помогает «зреть в корень», не отвлекаясь на несущественные детали и рационально применять имеющиеся ресурсы.

Что такое функция

Существует множество определений понятия «функция». Рассмотрим некоторые из них:

1. Свойство какой-либо системы, её определяющее и появляющееся раньше аргумента. (Например, дерево гнётся, потому что дует ветер, а не ветер дует, потому что дерево гнётся).
2. Роль, отводимая различным структурам и процессам для поддержания целостности системы, частью которой они являются.
3. Внешнее проявление свойств предметов.
4. Деятельность или обязанность, работа (например, органов организма).
5. Совокупность операций, с помощью которых осуществляется деятельность. (Ум - это функция (по Канту), то есть он работает через операции познания и действий).
6. Сопоставление элементов определённого класса, отношение двух величин (х и у в математике).
7. «Существование, мыслимое в действии» (Гёте).

Каждое определение функции находит отражение в одном из подходов к одноимённому методу. Поэтому разные науки трактуют определение функционального подхода по-своему.

Функциональный метод в науке

Функциональный подход отличается комплексностью, относительной простотой и понятностью, именно поэтому он применяется в различных дисциплинах:

• В биологии. С его помощью постороена теория организмического множества. Ещё одним примером может послужить теория высшей нервной деятельности И. П. Павлова и другие теории, описывающие организма.
• В социологии. Этот подход является одним из основополагающих и тем или иным образом присутствует в каждой концепции. Выделяя элементы социального взаимодействия, которые подвергаются изучению, социологи рассматривают их значения (функции) через призму различных подходов.
• В кибернетике. Теоретический базис кибернетики - теория автоматов - построен именно на основе функционального подхода. Любое устройство рассматривается как о содержимом которого ничего неизвестно, оно раскрывается в процессе изучения задач и функций, которые решает.
• В языкознании. Функционально-семантический подход в изучении языков предполагает изучение новых слов через понятия (функции).
• В экономике. На функциональную сущность общественных и экономических процессов указывали К. Маркс и Ф. Энгельс, рассматривая товарные отношения через набор функций.

Главная особенность функционального подхода в различных науках - ориентация на внешние проявления. Не принимается во внимание сущность процесса или явления.

Подход к управлению

Функциональный подход очень распространён в менеджменте. Поэтому имеет смысл остановиться более подробно именно на этом варианте его использования. Он очень удобен в применении, так как почти все предприятия страны имеют чёткую управленческую структуру.

Немного о подходах к управлению

Методология управления предполагает наличие целей, законов, принципов, методов и функций, а также технологий и практики управления. Выделяется более десятка подходов к управлению производством:

• Административный. Он заключается в регламентации обязанностей и прав, нормативов, затрат и т. п.
• Воспроизводственный. Ориентирован на удовлетворение запросов потребителей посредством постоянного возобновления производства товаров или услуг с минимальными затратами.
• Динамический. Рассматривает объект управления через призму ретроспективного и перспективного его анализа
• Интеграционный. Имеет целью усиление взаимосвязей между элементами системы управления.
• Количественный. Предполагает переход от качественных к количественным оценкам с помощью инженерных и математических расчётов, оценок экспертов и т. п.
• Комплексный. Считает необходимым учёт технических, экологических, экономических, социальных, экономических, политических и других аспектов менеджмента.
• Маркетинговый. Предусматривает ориентацию на запросы потребителя при решении любой задачи.
• Нормативный. Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам.
• Поведенческий. Направлен на оказании помощи работникам в осознании их возможностей, что повышает эффективность деятельности организации за счёт осознания собственной ценности каждым сотрудником.
• Процессный. Рассматривает функции менеджмента как процесс управления, в котором все элементы взаимосвязаны.
• Системный. Предполагает, что любая система управления является совокупностью взаимосвязанных элементов.
• Ситуационный. Говорит о том, что методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации.
• Функциональный. Сущность функционального метода заключается в подходе к объекту управления как к совокупности работ, которые он выполняет.

Сопоставление функционального и процессного подходов

Такие подходы к управлению, как функциональный и процессный, часто подвергаются сравнению, ведь они подходят к нему с двух противоположных сторон. Первый рассматривает его в статике, через задачи организации, а второй - в динамике, через процессы, в ней происходящие.

Хотя процессный подход многие и считают более качественным, оценка деятельности организации с его помощью очень сложна, как и оценка любого динамического процесса.

Что касается оценки через набор функций, здесь всё намного проще и понятнее, всё можно буквально «разложить по полочкам» и найти такие, осуществление которых крайне необходимо, и те, которыми можно пренебречь. Главное, чтобы их анализ производился на основе целей и задач компании.

Применение в менеджменте

Мы уже отмечали, что функциональный подход к управлению означает представление деятельности организации в виде набора конкретно определённых задач.

Эти функции закрепляются за определёнными подразделениями компании. Для реализации тех или иных задач управления требуется создать отработанный механизм реализации работ, закреплённых за каждым подразделением.

Получается, функциональный подход к системе менеджмента представляет собой делегирование полномочий через задачи, которые обязаны выполнять определённые отделы организации (например, в системе образования это кафедры, институты, факультеты, а в бизнес-компании это отделы по производству, логистике, персоналу и т. д.). Во главе каждого подразделения стоит функциональный руководитель, который и отвечает за работу всего отдела.

Функции могут быть разделены на подфункции, тогда в отделе появляется несколько подразделений, которые занимаются их реализацией. Таким образом, организация будет представлять собой разветвлённую систему подразделений, выполняющих свои чётко определённые задачи (соответственно, управление реализуется с помощью системно-функционального подхода).

Преимущества

Рассматриваемый подход часто используется в менеджменте благодаря своим немногочисленным, но весомым плюсам.

Достоинствами функционального подхода являются:

• сохранение принципа единоначалия;
• понятные условия работы;
• стабильность и прозрачность.

Недостатки

Функциональный подход часто подвергается критике, ведь он имеет немало недостатков, среди которых:

• нацеленность подразделений на достижение внутренних целей, а не общей цели компании;
• нездоровая конкуренция между подразделениями;
• длительное принятие решений из-за сложной и обширной структуры;
• плохая приспособляемость к изменениям;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

• Функциональный подход в дизайне предполагает использование удобной, а не просто красивой мебели или иных предметов интерьера. Главным девизом современных дизайнеров интерьера становиться такой: «Красота и удобство в одном флаконе».
• Функциональный подход к воспитанию, напротив, имеет отрицательную оценку, ведь он предполагает формальную работу с воспитанниками: бессистемную погоню за количеством охватываемых направлений, бесконечное назидание и словесное воздействие, пассивный настрой воспитанников и формальное усвоение норм морали и нравственности, отсутствие в их головах связи между поведением и его осознанием.
• Применение метода в кулинарии означает использование лишь тех продуктов, которые полезны для здоровья и в то же время могут использоваться в самых разных формах. (Первое место по функциональности занимает молоко, ведь его возможно употреблять и в «сыром» виде, и в виде молочных продуктов (сыр, творог, сметана, кефир и т. п.), и готовить из него супы, выпечку и ещё множество блюд).
• Функциональный подход активно используют некоторые фитнес-тренеры. Они предлагают тренинг только для тех групп мышц, которые пригодятся их клиентам в жизни: перетаскивать тяжёлые сумки, носить на руках ребёнка, мыть полы, перепрыгивать через лужи, подниматься по лестнице и т. п. Тренированное тело быстрее приспосабливается к нагрузкам.

Функциональный подход - это отнюдь не «давно забытое прошлое». Он с успехом используется в современной науке и незримо присутствует в нашей повседневной жизни.

Структурно-функциональный метод - это подход в описании и объяснении систем, при котором исследуются их элементы и зависимости между ними в рамках единого целого; отдельные социальные явления выполняют определенную функцию в поддержке и изменении социальной системы.

Каждый элемент этой структуры выполняет определенные функции, удовлетворяющие потребности системы. Деятельность элементов системы программируется общей структурной организацией, занимаемыми ими позициями и выполняемыми ролями.

Структурно-функциональный метод является одной из важнейших форм применения этого метода в исследовании управленческих явлений и процессов. Сущность его заключается в разделении сложного объекта на составные части, изучении связей между ними и в определении присущих им специфических функций (ролей), направленных на удовлетворение соответствующих потребностей системы управления персоналом с учетом целостности последней и ее взаимодействия с внешней средой. В науке управления персоналом разработаны различные концепции структурно-функционального управления большими экономическими системами.

Общим для них является кибернетический подход к управлению экономической системой, в которой различаются такие структурные компоненты, как входные параметры, орган управления, объект управления, выходные данные. На входе системы в каждый момент времени требуется большое количество материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Выход системы составляет определенную множество потребительских свойств и услуг, которые находятся в функциональной зависимости от входных параметров. Оптимальное управление достигается при условии совпадения максимума и минимума целевой функции, когда экономическая система находится в устойчивом состоянии гомеостатического равновесия. В таком состоянии система достигает максимума своей эффективности, наиболее производительного режима экономического роста. Поэтому главная задача управления большими системами заключается в поиске и реализации управленческих воздействий, которые в условиях внешних и внутренних обурювань смогут обеспечить гомеостатический состояние функционирования и развития системы.

Системные исследования показывают, что определяющим условием поведения сложных поведенческих систем является их неравномерная самоорганизация, функциональная устойчивость в невривноважсних состояниях. Неуравновешенность является такой же фундаментальным свойством управленческих систем, как и равновесие, которое позволяет детерминировать свободный выбор оптимизационного синтеза из целого спектра возможных направлений. Если состояние равновесия является необходимым условием стационарного существования управленческих систем, то неуравновешенное состояние представляет собой существенный момент перехода в новое состояние, в котором управленческая система приобретает более высокого уровня организации и производительности. Только тогда, когда управленческая система теряет функциональную устойчивость, возникают самоорганизующиеся процессы формирования новых эффективных структур. Приобретая в новых условиях функционирования стабилизирующего состояния, управленческая система проходит свои уравновешены состояния как промежуточные этапы на траекториях никак уравновешенной самоорганизации.

Т. Парсонс развивает теорию структурного функционализма, считает, что существует четыре основных функции социальной системы:

1. Адаптация.

2. Достижение цели.

3. Интеграция.

4. Воспроизведение структуры, обеспечивается различными подсистемами общества. Так, внутри социальной системы функцию адаптации обеспечивает экономическая

подсистема; функцию достижения цели - политическая подсистема; функцию интеграции - правовые институты и обычаи; функцию воспроизведения структуры - система верования, мораль, институты образования и воспитания.

Целостность общества достигается путем интеграции общепринятых социальных ценностей и норм. Т. Парсонс определяет общество как систему отношений между людьми, соединяющим началом которой являются нормы и ценности. Б. Дюркгейм рассматривает общество как сверхиндивидуального духовную реальность, основанную на коллективных представлениях.

В структурно-функциональном анализе за единицу исследования принимается "действие", а общество представляется как совокупность сложных социальных систем действия (концепция Т. Парсонса, Р. Мертона). Каждый индивид в своем поведении ориентирован на "общепринятые" образы поведения. Нормы объединены в институты, имеющие структуру и обладают функциями, направленными на достижение стабильности общества. Цель структурно-функционального анализа состоит в количественной оценке тех изменений, к которым данная система может приспособиться не в ущерб своим основным функциональным обязанностям.

Этот метод целесообразен для анализа способов сохранения и регулирования системы, максимальный же его эффект проявляется в сравнительном исследовании политической системы.

Структурно-функциональный анализ включает изучение функциональных зависимостей элементов системы, единства институтов власти, соответствия их действия (функционирования) потребностям субъектов, выявления того, как реализуется потребность в приспособлении системы к изменяющейся среды. В управлении персоналом важно выявить функциональную модель системы управления персоналом, включая:

* Функциональную роль сотрудников;

* Функционально-необходимые затраты;

* Функциональное разделение труда;

* Функционально-стоимостную диаграмму;

* Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом;

* Функциональные связи управления.

Функциональный метод в управлении персоналом предполагает изучение зависимости между типом организационной культуры и режимом власти взаимосвязи уровней экономического развития и политического строя, степени урбанизации населения и его политической активности. Одним из первых функциональный метод в политологии применил Н. Макиавелли, провозгласивший отказ от религиозных догм и этических ценностей при изучении политики, необходимость анализа реальной жизни в его противоречивости, ориентируясь на изучение взаимосвязи и взаимообусловленности различных явлений.

Специфическим проявлением функционального метода является бихевиористский подход. Его суть заключается в изучении организации через исследования поведения отдельных личностей и групп. Свое обоснование применительно к управлению персоналом бихевиоризм получил в конце XIX в. в США и с тех пор занял ведущее место в американской науке, как один из компонентов системного подхода, заключается в выявлении функции отдельных элементов определенного социального образования.

Сущность методологического принципа функционального подхода (Г. Сленсер, Б. Малиновский, А. Г. Радклифф - Браун, Э. Дюркгейм, Р. Мертон, Т. Парсонс состоит в абсолютизации элементов социального взаимодействия, подлежит исследованию, определению их статуса и функций.

Согласно функционального подхода, организация - это единый организм, состоящий из части, элементов, выполняющих определенные функции. Последние направлены на выполнение общественных потребностей и обеспечивают целостность общества. Общественные процессы и явления можно объяснить, анализируя их функции в общественной системе. Организация сохраняет устойчивость, поскольку реализуются все необходимые для социального организма функции, в т. Ч. Функция социального контроля. Р. Мертон вводит понятие "дисфункции", то есть функции, разрушает и определение латентных функций. Согласно Мертона, те же элементы могут быть функциональными по одним систем и дисфункциональными по отношению к другим. Дисфункции преодолеваются в процессе постепенных изменений.

Функциональный подход требует изучения зависимости между различными явлениями и окружающей средой. Например, между уровнем социально - экономического развития и степенью демократизации общества, между экономическим и политическим плюрализмом, между культурой, традициями и политической активностью населения.

Функциональный метод включает в свою макромодель практическую деятельность, предвидя выяснения сущности и роли управленческих явлений, их оценку с позиции системы ценностей (блага, справедливости, уважения человеческого достоинства).

План:

1. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

2. маркетинговый подход

5. функциональный подход

4. воспроизводственный подход

5. нормативный подход

6. комплексный подход

7. интеграционный подход

8. динамический подход

9. процессный подход

10. оптимизационный подход

11. директивный подход

12. поведенческий подход

13. ситуационный подход

СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД

При рассмотрении в предыдущей теме системного подхода было отмечено, что чем глубже и шире изучается система, тем выше качество управленческого решения. Одним из свойств систем является структурность как способ описания организации, организационной структуры системы. Этот аспект был рассмотрен ранее. Здесь рассмотрим экономический и управленческий аспекты структурности систем. Назовем эти аспекты структурным подходом к управлению.

В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Этот аспект структурного подхода широко известен в экономике.

В управлении структурный подход менее известен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными суждениями "или-или". Например, "Вместо административных методов управления в условиях командно-административной системы стали применяться экономические методы", "Вместо авторитарного к нам направили либерального руководителя".

Подобные суждения слишком категоричны, учитывают только крайние точки зрения, а в жизни такие случаи бывают очень редко. Правильнее говорить о приоритетах, значимости одного фактора (метода, показателя и т.п.) перед другими в их совокупности, о соотношении факторов.

Пример 1. Вместо предыдущего выражения о переходе от административных методов к экономическим правильнее утверждать об установлении рационального соотношения различных методов управления: "В условиях рыночных отношений соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения должно быть примерно 4:4:2". Этим соотношением мы отмечаем важность применения одновременно всех методов управления, с некоторым приоритетом методов принуждения и методов побуждения (стимулирования).

Пример 2. Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена рекомендуется принимать равным: 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена: 1:2:7, т.е. руководитель должен больше заниматься формированием стратегий, а мастер - их исполнением,

Применительно к менеджменту структурный подход не адаптирован, видимо из-за его сложности, так как приходится рассматривать все явления в совокупности как систему.

Пример 3. Значимость факторов (показателей) достижения конкурентоспособности товара - качество, цены, затрат у потребителя, качества сервиса - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении финансовых ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качество товаров.

Таким образом,структурный подход к проблемам менеджмента - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Структурный подход к проблемам менеджмента (управления) реализует свойство структурности систем. В данной редакции учебника структурность систем раскрывается свойствами размерности, сложности структуры, жесткости, вертикальной целостности и горизонтальной обособленностью системы.

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности товаров своих и конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ и механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга - наисложнейшая проблема стратегического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

При маркетинговом подходе приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были следующие: 1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было повышать себестоимость); 2) повышение качества продукции; затраты у потребителя продукции не регламентировались и не управлялись.

Подробнее вопросы маркетинга рассмотрены в пп. 5.1, 9.2 и 12.2.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности → функции → показатели будущего объекта → изменение структуры системы.

В настоящее время к управлению применяется, в основном, предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Например, техническая система совершенствуется путем доработки существующей системы по результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического прогресса в данной области, замечаниям и предложениям потребителей. Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по важнейшим показателям качества объекта мирового уровня. В чем недостатки такого подхода? Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а маркетологи. Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство нового образца, за этот период мировые достижения в данной области уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на мировой уровень.

При применении предметного подхода к развитию социально-экономических систем менеджерыидут по пути совершенствования существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.При применении функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от требований "выхода" системы, возможностей на ее "входе" (рис. 4.1).

При применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей, ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей. Этот подход должен применяться в совокупности с другими, прежде всего с системным, воспроизводственным, маркетинговым подходами.

Отличия функционального и предметного подходов к развитию продукции и структуры фирмы представлены в табл. 4.1 и 4.2.

Рис. 4.1. Схема применения функционального (ФЩ и предметного (ПП) подходов к совершенствованию объекта

Раздел 3 Структурный подход к организации

Лекция 5 «Структурный подход к организации»

1 Определение структурного подхода

Структурный подход предполагает рассмотрение объекта (явления, процесса) с точки зрения составных частей и их внутренних взаимосвязей.

С точки зрения данного подхода, каждая организация обладает внутренней структурой. Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических, и. человеческих элементов

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает изучение разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. На ее действенность и эффективность влияют:

1) Действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на Человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

2 Формальная и неформальная организация.

Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основу сложившегося взаимодействия между компонентами организации.

Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый работник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но даже устраняет для них всякую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Степень формализации отличается от организации к организации.

Существует большая зависимость между размером организации и её формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций , в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признается неформальной группой (организацией) .

Причины , побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности . Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь . Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита . Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение . Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия . Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Рисунок 5.1 – Образование формальных и неформальных групп

Можно выделить признаки , характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам . В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры . Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

3 Разделение труда

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.12.

Вертикальное разделение труда связано с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

Рисунок 1.12 – Вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает, определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда представлено на рисунке 1.13

Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 1.13 – Горизонтальное разделение труда

Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным местам, регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль становятся все более сложными.

Разделение труда (как по вертикали, так и по горизонтали) непосредственно связано с трудоемкостью управления. Рассмотрим основные показатели трудоемкости управленческих работ. Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ , то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день повторяют выполнение ограниченного количества работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных . Прогулы, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты. Количество работников, выражающих интерес к труду, увеличивается по мере того, как возрастает масштаб работ.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на все более мелкие и мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации, рисунок 1.15) эффективность начинают сокращаться.

Рисунок 1.14 – Измерение работы

Также на разделение труда влияют такие показатели, как функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации и охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

4 Охват контролем

В теории, и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено.

Наиболее известная работа в этой области принадлежит B.C. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать деятельность, связанную с данной работой, только нескольких работников- Физически невозможно руководить многими людьми, поскольку между работниками существует дистанция, не позволяющая встречаться с каждым.

Грайчунас предположил также, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Грайчунас разработал следующую формулу (1) для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников:

(1)

где n- количество работников, подчиненных руководителю;

С - количество потенциальных взаимосвязей.

В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов , влияющих на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны:

- требуемый контакт;

- уровень образования и подготовленность подчиненных;

- способность общения;

Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию 5 подчиненных. Он может иметь тем большее число подчиненных, чем более однородны проблемы, которыми он занимается.

В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

Сходство функций;

Географическую близость подчиненных;

Сложность функций;

Руководство и контроль, требуемые подчиненными;

Координацию деятельности подчиненных; планирование необходимых значений сложности и времени;

Помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель – подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, количество уровней руководства часто сокращалось.

Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективном использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем – когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией .

В зависимости от признаков и критериев разделения, организации принято различать департаментализацию :

Функциональную,

Территориальную,

Производственную,

Проектную,

Смешанную.

5 Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация, второй – как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.

В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и быстро реагировать на изменяющиеся потребности.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата. Преимущества децентрализации :

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает , что:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

Централизованная организация образует так называемую «высокую » структуру , в которой процесс управления растянут по многим вертикальным уровням (рисунок 1.16). «Плоская» организационная структура с максимальной децентрализацией развивает опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.

Рисунок 1.16 – «Высокая», «плоская» структуры и структура
«мяч-колокол»

Особая форма структуры – типа «мяч-колокол» – возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие исходные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружающая среда.

В децентрализованных организациях образуются не только вертикальные, но и горизонтальные структурные связи. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Горизонтальные связи кумулятивны в том смысле, что добавляются к основным организационным структурам, а не заменяют их.

Существует несколько форм горизонтальных связей . Среди распространенных можно назвать следующие :

1. Использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы. Является наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей.

2. Установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения.

3. Создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений. Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема.

4. Создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем. В данном случае необходимо создать группу по решению проблем на постоянной основе. Команды формируются для решения наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов.

5. Создание новых «интегрирующих» органов в управлении самими горизонтальными процессами. В качестве таких органов выступают комиссии или комитеты.

6. Переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности.

7. Установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Условия эффективных взаимодействий при формировании горизонтальных связей заключаются в следующем:

а) система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа;

б) назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.

г) участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения;

д) участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения;

е) влияние, основанное на знании и информации;

ж) горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом;

з) практика решения конфликтных ситуаций. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о том, почему они имеют те или иные предпочтения, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернатив, которым отдается предпочтение в их подразделении, но идут при этом на уступки, добавляя некоторые изменения. Так достигается компромисс;

и) руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы.

Лекция 6 «Линейно-функциональная и дивизиональная структура»

1. Понятие линейной структуры

Линейная организационная структура управления (рисунок 1.17) – одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рисунок 1.17 – Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из таблицы 1.5, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Таблица 1.5 – Преимущества и недостатки линейной структуры

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически белее стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

2. Функциональная структура и ее особенности

Функциональная организационная структура управления организацией (рисунок 1.18) основана на том, что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, (ориентированных на выполнении конкретных видов работ необходимых для принятия решений в системе линейною управления). Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т е каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т п Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рисунок 1.18 – Функциональная структура

Как видно из рисунка 1.18, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Однако, присутствие многих руководителей различной специализации создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.6)

Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

3. Развитие линейно-функциональной структуры

Как линейная, так и функциональная структуры в чистом виде практически не применяются. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рисунок 1.19) предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рисунок 1.19 – Линейно-функциональная структура

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 1.7)

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

4. Дивизиональная структура и ее разновидности

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно распределяются между разными органами, руководящими разными стадиями создания продукции (закупки, производство, финансы, сбыт). Наиболее типична децентрализация управления для организаций с массовым производством, где появляется эффект масштаба, а рынок достаточно однороден и имеет высокую концентрацию потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынок сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления.

По мере роста размеров организаций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Крупным предприятиям, осуществляющим выпуск разнообразной, порою технически не связанной продукции, и работающим на географически протяженных рынках, следует использовать дивизиональный принцип организации структур.

Дивизиональная структура – это комплекс специализированных отделений, ведущих самостоятельную производственно-хозяйственную деятельность и подчиненных центральному органу. Дивизиональная департаментализация может быть трех видов: продуктовая, территориальная и смешанная. При организации дивизиональной структуры по продуктовому признаку , как можно видеть из рисунка 1.20, предполагается передача широкой ответственности за производственную, инженерную, сбытовую, финансовую деятельность отделениям, выпускающим конкретный продукт. На руководителей этих подразделений возлагается и ответственность за получение прибыли.

Департаментализацию по продукту можно рассматривать как простое усложнение линейно-функциональной структуры. По словам И. Ансоффа, «повторением ее несколько раз». Рост масштабов и диверсификация производства вызывает «дробление» единой функциональной структуры на звенья, каждое из которых построено по тому же принципу. Если продуктовые отделения получают статус стратегических центров прибыли (СЦП), то это снижает производственный риск для предприятия в целом.

Территориальная структуризация , также изображенная на рисунке 1.20, несколько отличается от продуктовой. Она весьма привлекательна для объединения деятельности географически разобщенных предприятий, составляющих единую корпоративную собственность. При этом центральный орган может закрепить за собой часть функциональных видов деятельности (например, НИОКР, финансы). Региональным же подразделениям предоставляется возможность сосредоточиться на хозяйственных процессах. Преимуществом рассматриваемой структуры является экономия, получаемая за счет локализации производства в регионах. Это связано со снижением стоимости перевозок, аренды, рабочей силы. Кроме того, будучи ближе к своим покупателям, региональные филиалы имеют большие возможности по изучению рынка.

Смешанные структуры имеют департаментализацию по продукту, внутри которой могут быть организованы региональные отделения.

В целом, дивизиональные структуры имеют больше преимуществ. Они более эффективны в изменяющейся среде, ориентированы на освоение новых технологий и рынков, позволяют оперативно принимать решения и быстро решать сложные, межфункциональные проблемы, пригодны для условий неценовой конкуренции. Однако при недостаточной децентрализации, отсутствии у подразделений самостоятельности (что характерно для нашей страны) организации могут испытывать трудности в работе. Последние будут заключаться в осложнении отношений по вертикали из-за медленного продвижения информации и в затруднениях при распределении ресурсов. Но даже при широкой децентрализации обязательно требуется вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Структурный подход к организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Цель структурного подхода к исследованию организации сосредоточена в области оценки эффективности текущей структуры организации и предполагаемых изменений в будущем.

Концепция структурного подхода

Эффективность структуры организации в рамках структурного подхода определяется следующими аспектами управления:

• действительные (формальные и неформальные) взаимосвязи, возникающие между структурными подразделениями и людьми;
• действующая политика руководства и методы его влияния на человеческое поведение;
• полномочия и функции работников на различных уровнях управления.

Существует несколько концепций структурного подхода к исследованию организации, которые основаны на специфике организационного развития в современной науке управления.

Исторически, первой моделью структурного подхода была концепция А. Гоулднера, который использовал рациональные и естественные модели организационных структур. Рациональные модели основаны на реализации проекта, а естественные предполагают эволюционное развитие. В ходе развития данной теории к этой концепции были добавлены дифференцирующие признаки, к которым были отнесены источник структурных изменений и механизм воздействия такого источника. Источником признавались факторы или субъекты внешней или внутренней среды организации, а механизм воздействия предполагал достижение согласованного развития или конфликтного разрешения проблем внешнего или внутреннего характера. Позже была добавлена еще одна ключевая характеристика, определяющая уровень программного подхода к структуре организации и возможность ее органичного развития в соответствии с целями и задачами организации.

Одной из наиболее полных зарубежных концепций структурного подхода к изучению организации в теории организационного развития является модель П. Гудмена и Л. Керка. Хотя данная модель считается логически незавершенной, в западной управленческой практике к ней нередко прибегали до появления более совершенных концепций структурного подхода.

Модель П.Гудмена и Л.Керка опирается на четыре фактора:

1. Единица анализа – единичная организация или группа организаций;
2. Источник структурных изменений – внешняя или внутренняя среда;
3. Механизм структурных изменений – прямое или косвенное воздействие;
4. Активность или пассивность организации в достижении баланса с внешней средой.

В отечественной науке управления концепция структурного подхода к исследованию организации была предложена В.В.Щербиной и Е.П.Поповой. Основой данной модели выступала совокупность нескольких подходов, которые по замыслу авторов позволяли обеспечить структурное исследование организации:

• структурно-ситуационный подход,
• инновационный подход,
• теория ресурсной зависимости,
• неоинституциональный подход,
• феноменологический подход,
• концепция организационной игры,
• неомарксистский подход,
• фокусно-селекционная модель,
• популяционно-экологическая модель.

Ранние концепции структурного подхода предполагали, что он должен быть основан на каком-либо механизме оценки изменений в организации, который затрагивает конкретные способы и средства достижения целей организации, а взаимодействие людей и организационных подразделений должно быть представлено в форме трансформации .

В современной науке управления и теории организации данный подход к определению структурного исследования организации сохранился в несколько измененном виде.

Современные концепции структурного подхода к исследованию организации

В настоящее время выделяют три основных концепции структурного подхода к исследованию организации, претендующих на максимальную полноту результатов данного подхода и являющихся наиболее распространенными в практике управления.

Первый подход имеет рациональную природу и представлен в рамках следующих научных теорий:

• теория стратегического развития (А.Чендлер);
• структурно-рациональная концепция организационных изменений (Дж.Лорш, П.Лоуренс, Дж.Томпсон);
• инновационная модель (М.Киртон, С.М.Сигел, У.Ф.Кэммерер);
• теория ресурсной зависимости (Дж.Пфеффер, Г.Сэленсик).

Рациональный подход и концепции, включающие его, исходят из положения, что у менеджеров есть особые способности и возможности для рациональных мер в рамках планирования и реализации мер по осуществлению организационных изменений, тогда как сама организация по своей природе представляется гибкой системой, способной к принятию изменений. Следовательно, меры, предпринимаемые менеджментом, выступают какой особый инструментарий структурного подхода к исследованию организации в целях ее адаптирования к внешней и внутренней среде, либо для осуществления действий по адаптации непосредственного окружения организации в целях ее дальнейшего эффективного функционирования.

Второй подход носит название "экологический" и объединяет последователей существующих моделей организационных изменений, основанных на селекционных и экологических моделях развития. К числу апологетов данного подхода относятся Г.Кэррол, Х.Олдрих, Дж.Фримен, М.Ханнон, Дж.Пфеффер и др., которые утверждают, что организация является социальной системой, которая стремится к достижению абсолютной самостоятельности и независимости от внешней среды. Сообразно данному стремлению в процессе своего развития организации становятся все менее гибкими и все более консервативными, со строгой регламентацией и формализацией всех внутренних процессов. Структурный подход к исследованию отдельной организации, согласно экологическому подходу предполагает рационально-естественный характер изучения, а в случае исследования совокупности организаций, например, на уровне отрасли, имеет случайностно-селекционный характер.

Третий подход основан на теории жизненных циклов и наиболее проработанная концепция данного подхода предложена И. Адизесом. В рамках данного подхода развитие организаций основано на логике последовательности стадий жизненного цикла организации, в соответствии с которыми меняется и структурный подход к исследованию организации. Данная концепция предполагает, что молодые организации являются наиболее мягкими, гибкими и способными к изменениям, но слабо поддаются контролю со стороны менеджмента, поэтому изменения носят преимущественно случайный характер. Зрелые организации, напротив, демонстрируют большую готовность к изменениям и хорошо поддаются управленческому контролю, однако являются намного менее гибкими и реализация изменений носит затяжной характер и часто сопровождается глубокой формализацией данных изменений.

Технология структурного исследования

Структурное исследование – это вид управленческой деятельности, включающий:

• распознавание проблем и ситуаций;
• определение их происхождения;
• выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития;
• установление места этих проблем и ситуаций внутри организации;
• нахождение путей, средств и возможностей использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

В соответствии с этим структурный подход к исследованию организации предполагает использование разнообразия исследований, упорядоченного по критериям практической типичности, образцам реального существования. Система структурного подхода в этой связи представляется как конкретный нормативный и функциональный вариант реализации исследования, позволяющий объективно оценить состояние организационной структуры, чтобы впоследствии наиболее эффективным образом решить конкретную проблему управления, стоящую перед организацией.

Методология структурного исследования сводится к совокупности целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. В то же время организация исследования в рамках структурного подхода не может производиться иначе, чем на основании распределения функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях. Объектом структурного исследования является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем, т.е. непосредственно изучаемая организация. Предметом структурного исследования выступает конкретная организационная проблема, разрешение которой требует проведения исследования с применением структурного подхода. При этом структурное исследование осуществляется на основе заранее разработанной программы, которая отражает последовательность этапов осуществления исследования, комбинацию использования различных операций и процедур в рамках структурного подхода.

Структурный подход к исследованию организации сводится к формированию совокупности информационных, логических, организационных, экспертно-вычислительных операций и процедур, выполняемых субъектом исследования в целях решения проблемы исследования в определенной последовательности и в различных сочетаниях.

Основные элементы структурного подхода к организации :

1. Формулирование цели исследования, достижение которой позволит решить проблему,
2. Информационное обеспечение процесса исследования,
3. Реализация исследования и контроль.

Структурный подход к исследованию организации опирается на комплекс положений, определяющих цели и задачи самой организации, предмет и условия ее основной деятельности проведения, а также на используемые в организации ресурсы. В соответствии с этим структурный подход предполагает разработку идеальной или образной структуры организации на основе определения и осознания целей развития организации, определения проблем ее развития, выделения решающих проблем, продвигающих развитие организации к цели кратчайшим путем.

Структурное исследование организации опирается на методы классификации, обобщения и типологии.

Важный момент. , поэтому технология структурного подхода к исследованию организации предполагает следующую последовательность в выявлении проблем в структуре организации:

Этапы структурного подхода к организации

Распознавание проблемы заключается в качественной формулировке конкретных несоответствий системы управления организации с планируемыми показателями ее непосредственного функционирования, которые может быть вызвано воздействием внешнего окружения системы или нарушением взаимодействия ее элементов, а также другими причинами. Если причиной проблемы в структуре организации выступает неопределенность причин, которые ее вызвали, или сложность выявления ошибок в функционировании системы, то в этом случае данный этап предполагает корректировку первоначальных установок в соответствии с концепцией структурного подхода к исследованию организации.

Следует отметить, что в организационных структурах наиболее часто встречаются проблемы, связанные с отсутствием эффекта от целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, т.е. непосредственно на структуру организации, а также с неадекватным реагированием объекта управления на данное воздействие. К проблеме организационной структуры может относиться отсутствие эффективных методик и технологий достижения целей организации.

Анализ происхождения проблемы и ее свойств призван определить источник проблемы в структуре организации. Зачастую проблемы в ходя исследования организации проявляются в процессе разработки и принятия управленческих решений. Любые управленческие решения в организации должны проходить только через элемент, выполняющий функции контролирующего параметра, что очень часто не соблюдается. Поэтому решение не исполняется вообще, либо реализуется не должным образом. Данная проблема имеет организационный и процессуальный характер. Если организационная проблема вызвана отсутствием обратной связи, то в структуре организации наблюдаются коммуникационные барьеры для ее эффективного функционирования.

При установлении связей с другими проблемами в организации, структурный подход к исследованию организации должен быть направлен на выявления характера этого воздействия на другие элементы системы и их функционирование. Например, отсутствие обратной связи между менеджментом и подразделениями организации негативно воздействует на эффективность экономической, социальной и коммуникативной подсистем организации.

Структурный подход к исследованию организации предполагает, что спектр организационных проблем достаточно разнообразен и широк, однако все они могут быть подвергнуты классификации, обобщению и типологизации. На основе этого вырабатываются решения по устранению выявленных проблем в структуре организации.

Литература

1. Балашов А.П. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2013.
2. Кутейников А.Н. Качественные методы исследования социально-экономических явлений. – М.: Финансы и статистика, 2010.
3. Лялин В.Е., Ляшенко В.И., Павлов К.В. Социально-экономические исследования. – М.: Дашков и К, 2010.
4. Михненко П.А. Теория организации. – М.: Синергия, 2013.
5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
6. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: Кнорус, 2012.
7. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. – М.: Омега-Л, 2011.
8. Шило И.В. Операционный менеджмент. - М.: изд-во РАНХиГС, 2011.