Personali motivatsiooni psühholoogilised alused. Töötegevuse motivatsioon. koolitusjuhend Personali motivatsiooni käsitlev õppekirjandus kajastab

MÄRKUS

Käsiraamat paljastab süstemaatiliselt ja järjekindlalt laia valikut kaasaegsete interdistsiplinaarsete humanitaarteadmiste põhisätteid, kirjeldab töötajate motivatsiooni kontseptuaalseid ja rakendatavaid mehhanisme kui organisatsioonide tõhususe ja konkurentsivõime tõstmise aluseid, hindab sotsiaalkultuuriliste ja sooliste tegurite mõju dünaamikale. inimkapitali kuludest, uurib sotsiaalse vastutuse probleeme ja organisatsioonide auditi motivatsiooniseisundit.
Soovitatav üliõpilaste koolitamiseks psühholoogia, pedagoogika, sotsiaaltöö, sotsioloogia, juhtimise, majanduse valdkondades, samuti täiendõppeks ja täiendõppesüsteemi spetsialistide ümberõppeks. Käsiraamat on kasulik üliõpilastele, magistrantidele, doktorantidele, aga ka teadlastele ja sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimise spetsialistidele.

Õpetus on raamatu elektrooniline versioon:
Personali motiveerimine kaasaegses organisatsioonis: õpik / Toim. toim. S. Yu. Trapitsyna. - Peterburi: Knizhny Dom LLC, 2007. - 240 lk.

1. peatükk
TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE MUDELID JA MEHHANISMID.
1.1. Motivatsiooni põhiteooriad
1.1.1. Motivatsiooni sisuteooriad
1.1.2. Protsesside teooriad ja motivatsioonimehhanismid
1.2. Sisemine ja välimine motivatsioon
1.3. Motivatsiooni kasutamise mehhanismid juhtimispraktikas
1.3.1. Personali tööjõu aktiivsuse stimuleerimine
1.3.2. Kaasaegsed personali stiimulid äriettevõtetes.
1.3.3. Töötegevuse moraalse stimuleerimise mehhanismid
testi küsimused
Loomingulised ülesanded
Kirjandus
Iseõppimiseks soovitatav kirjandus
2. peatükk
INIMKAPITALI SOTSIAAL-KULTUURILISED JA SOOLISED ASPEKTID
MOTIVEERIMISTEGURITENA
2.1. Personali motiveerimine kontseptsiooni positsioonist
inimkapitali
2.2. Inimkapitali klasteranalüüs
testi küsimused
Loomingulised ülesanded
Kirjandus
3. peatükk
MOTIVATSIOON JA SOTSIAALNE VASTUTUS
3.1. Sotsiaalse vastutuse mõiste ja liigid
3.2. Lähenemisviisid sotsiaalse vastutuse juhtimisel
3.3. Personali motivatsiooni tõstmine eetilistest ja moraalsetest standarditest lähtuvalt
3.4. Organisatsiooni sotsiaalsed programmid kui personali motivatsiooni tegur
3.5. Sotsiaalse vastutuse tunnused Venemaa organisatsioonides
testi küsimused
Loomingulised ülesanded
Kirjandus
4. peatükk
ORGANISATSIOONI MOTIVATSIOONILISE SEISUNDI AUDIT
4.1. Organisatsiooni motivatsiooniseisundi auditi eesmärgid, eesmärgid ja sisu
4.2. Programmi ja plaani väljatöötamine organisatsiooni motivatsiooniseisundi auditeerimiseks
4.3. Auditi juhised
organisatsiooni motivatsiooniseisund
testi küsimused
Loomingulised ülesanded
Kirjandus

Raamatu elektrooniline versioon: [Laadi alla, PDF, 943,29 KB].

Raamatu PDF-vormingus vaatamiseks on vaja Adobe Acrobat Readerit, mille uue versiooni saab tasuta alla laadida Adobe kodulehelt.

Tänapäeval on töötajate motivatsioonil organisatsiooni personalijuhtimise süsteemis keskne koht, kuna just see on sisuliselt töötajate käitumise põhjus. See, kui motiveeritud on töötajad, sõltub nende orientatsioonist organisatsiooni eesmärkidele, soovist neid saavutada, soovitud tulemust pakkuda. Ja see omakorda on aluseks organisatsiooni kui terviku tulemuslikule tööle.

Inimeste töö käigus saavutatavad tulemused ei sõltu ainult nende inimeste teadmistest, oskustest ja võimetest. Kõigi organisatsioonile pandud ülesannete täitmiseks ei piisa ainult kvalifitseeritud personali värbamisest ja nende suhtluse tõhusa struktuuri väljatöötamisest. Tootlik tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on vastav motivatsioon ehk soov töötada.

Seoses kasvava arusaamaga vajadusest võtta organisatsioonide tõhusaks toimimiseks arvesse inimese psühholoogilisi omadusi, on kaasaegse juhtimise aluseks mitte ainult juhtimis-, vaid ka personali töömotivatsiooni psühholoogiliste aspektide uurimine. Psühholoogia raames on töömotivatsioon inimesele omaste motiveerivate jõudude kogum (vajadused, huvid, kavatsused, motiivid ja nii edasi), mis on seotud tema töötegevusega.

Õpik kajastab paljude loengute sisu, kuid ei pretendeeri kursuse terviklikule esitlusele, vaid on mõeldud täiskoormusega üliõpilaste abistamiseks seminarideks ja kontrolltöödeks valmistumisel.

PÕHIMÕISTED MOTIVATSIOONI STRUKTUURIS

Siiani on motivatsiooni mõiste ja selle komponentide defineerimisel mitu lähenemisviisi. Niisiis, H. Heckhausen defineerib motivatsiooni kui erinevate võimalike tegevuste vahel valikuprotsessi, protsessi, mis reguleerib, suunab tegevust antud motiivi puhul konkreetsete sihtseisundite saavutamiseks ja toetab seda suunda. F. Lutensütleb, et motivatsioon on füsioloogilisest või psühholoogilisest puudusest või vajadusest algav protsess, mis aktiveerib käitumist või loob impulsi, mis on suunatud teatud eesmärgi või tasu saavutamisele.

Mõned autorid toovad välja, et motivatsiooni mõistet on vaja käsitleda kahest vaatenurgast: 1) motivatsioon on tegurite süsteem, mis põhjustavad organismi tegevust ja määravad inimese käitumise suuna. See hõlmab selliseid moodustisi nagu vajadused, motiivid, kavatsused, eesmärgid, huvid, püüdlused; 2) motivatsioon on teatud tasemel käitumisaktiivsust tagava protsessi tunnus.

Eraldi tuuakse välja töömotivatsiooni mõiste ja seda defineeritakse kui töötaja soovi rahuldada oma vajadusi (saada teatud hüvesid) töötegevuse kaudu. Ja nad ütlevad, et siis töömotiivi struktuur sisaldab: vajadust, mida töötaja soovib rahuldada; kaup, mis suudab selle vajaduse rahuldada; hüvitise saamiseks vajalik töötegevus; hind - töötegevuse läbiviimisega seotud materiaalse ja moraalse iseloomuga kulud.

Seega, kui analüüsida erinevate autorite motivatsiooni definitsioone, võib eristada mitmeid motivatsiooniprotsessis võtmetähtsusega mõisteid: vajadus, motiiv, stiimul.

Vaja See on millegi vajaduse seisund. Nad aktiveerivad keha, suunavad selle otsima, mida keha parasjagu vajab.

Nõuded ja ootused on reaalsed, korrelatsioonis keskkonna vajaduste avaldumisvormidega. Nõuded on harjumuspärane vajaduste rahuldamise tase, mis määrab inimese käitumise. Sama vajaduse alusel saab kujundada erinevaid nõudeid ja ootusi. Nii et ühel inimesel saab esmase toitumisvajaduse rahuldada odavate võileibade abil, teisel on selle normaalseks rahuldamiseks peen õhtusöök kallis restoranis. Ootused täpsustavad pretensioone seoses tegeliku olukorra ja teatud käitumisega. Ligikaudu samade väidete põhjal võivad ootused aga oluliselt erineda

motiiv– see põhjustab teatud inimtegevusi.

Inimmotiivide aktiveerimise protsessi nimetatakse motivatsiooni.

Motiiv mitte ainult ei ajenda inimest tegutsema, vaid määrab ka selle, mida on vaja teha ja kuidas seda tegevust teostatakse. Vajadus võib olla üks, kuid erinevatel inimestel võivad selle rahuldamiseks olla erinevad tegevused.

Seega on motivatsioonimehhanismi alglüliks vajadus.

Stiimulid toimivad mõjuhoobadena, põhjustades teatud motiivide tegevust. Stimuleerimine - mõtte, tunde ja tegevuse ärkamine, intensiivistumine või kiirendamine.

Oluline punkt on motiivi ja stiimuli mõistete eristamine. Motiiv iseloomustab inimese soovi saada teatud hüvesid.

Stiimuliks on kasu ise. Stiimul ei pruugi kujuneda motiiviks, kui see nõuab inimeselt võimatuid tegusid. Näiteks ehitusmeeskonnale suure rahasumma pakkumine keerulise silla ehitamiseks üle jõe ei ole nende tegutsemise motiiv, kui neil pole selleks vajalikku kvalifikatsiooni ja kui neil pole ei varustust ega midagi muud. on ehitamiseks vajalik. Seega on stiimul otseselt suunatud vajadusele, selle rahuldamisele, samas kui motiiv on peamine ühendav lüli, mis teatud tingimustel seob stiimuli ja vajadused. Selle seose tekkimiseks on vajalik, et stiimul oleks töötaja poolt enam-vähem äratuntav ja aktsepteeritud.

Seega, vaatamata stiimulite ja stimulatsiooni tähtsusele psühholoogilisest vaatenurgast, on inimtegevust esile kutsuv ja suunav motiiv, mitte stiimul omaette. Stiimul, stimulatsioon, stimulatsioon on inimese jaoks midagi välist.

Stiimulid erinevad põhimõtteliselt motivatsioonist. Erinevus seisneb selles, et stimulatsioon toimib motivatsiooni teostamise vahendina.

Motivatsioon kui protsess

Motivatsiooni kui protsessi võib kujutada järjestikuste etappide jadana.

Esimene aste- vajaduste tekkimine. Inimene tunneb, et midagi on puudu. Ta otsustab midagi ette võtta.

Teine faas- otsida võimalusi, kuidas rahuldada, alla suruda või lihtsalt ignoreerida vajadusi.

Kolmas etapp- tegevuse eesmärkide (suundade) määratlemine. Määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega teha tuleb. See näitab, mida on vaja hankida, et vajadus rahuldada.

Neljas etapp- meetme rakendamine. Inimene teeb jõupingutusi toimingute tegemiseks, mis avavad talle võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse rahuldamiseks.

Viies etapp - tegevuse elluviimise eest tasu saamine. See näitab, kuidas tegevuste rakendamine andis soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni muutus.

Kuues etapp- vajaduste rahuldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse rahuldamiseks.

Motivatsiooni teooriad

Motivatsiooni süstemaatiline uurimine psühholoogilisest vaatenurgast ei võimalda meil täpselt kindlaks teha, mis motiveerib inimest töötama. Inimkäitumise uurimine töökohal annab aga mõningaid üldisi motivatsiooniselgitusi ning võimaldab luua pragmaatilisi töötajate motivatsioonimudeleid töökohal.

Motivatsiooniteooria psühholoogiline küpsus saavutati 40ndatel. Nüüd jaguneb nende lääneharu kahte rühma: sisuline ja menetluslik. Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduste tuvastamisel. Sisuteooriate ülesanne on paika panna töötajate vajadused ning määrata, kuidas ja mis proportsioonides rakendada sisemisi ja väliseid hüvesid. Protsessiteooriate ülesanne on paika panna oodatava tulemuse tõenäosus koos vajaduste motiveeriva rolli ja erinevate võimalike rahuloluastmetega, need põhinevad eelkõige sellel, kuidas inimesed käituvad, võttes arvesse oma taju ja teadmisi, kuidas jaotavad jõupingutused selle saavutamiseks. eesmärgid. Motivatsiooniprotsessiteooriad analüüsivad, kuidas inimene jaotab jõupingutusi erinevate eesmärkide saavutamiseks ja kuidas ta valib teatud tüüpi käitumise. Protsessiteooriad usuvad, et inimeste käitumist ei määra ainult vajadused. Motivatsioonil on kolm peamist protseduurilist teooriat: W. Vroomi ootusteooria, S. Adamsi õigluse teooria ja Porter-Lawleri mudel.

On oluline mõista, et kuigi need teooriad erinevad mitmes küsimuses, ei välista need üksteist.

A. Maslow vajaduste teooria

A. Maslow lähtub sellest, et kõik inimesed tunnevad pidevalt mingeid vajadusi, mis sunnivad neid tegutsema. Ta sõnastas inimloomuse kohta kolm fundamentaalset eeldust, mis on tema teooria aluseks.

1. Inimesed on abivajavad olendid, kelle vajadusi ei saa kunagi rahuldada.
2. Vajaduste osalise või täieliku rahulolematuse seisund sunnib inimest tegutsema (A. Maslow järgi “parim viis julgustada kedagi armastust otsima on seda talle keelata”).
3. On olemas vajaduste hierarhia, milles madalama tasandi põhivajadused on allosas ja kõrgema taseme vajadused kõige tipus.

Tavaliselt kogeb inimene korraga mitut vastastikust vajadust, millest tugevaim määrab tema käitumise.

A. Maslow toob välja 5 peamist inimvajaduste rühma.

1. 1. Füsioloogilised vajadused

Nende hulka kuuluvad vajadused toidu, une, riietuse, eluaseme, seksi järele. Nende rahulolu on ülioluline. Seoses tootmisega väljenduvad need vajadusena palga, puhkuse, pensioni ja soodsate töötingimuste järele. Töötajad, kelle käitumise määravad need vajadused, tunnevad vähe huvi töö tähenduse ja sisu vastu.

1. 2. Turvavajadused

Nende hulka kuuluvad nii füüsiline (tervis, turvaline töökoht) kui ka majanduslik (rahasissetulek, sotsiaalkindlustus). Need vajadused realiseeruvad alles siis, kui füsioloogilised vajadused on rahuldatud. Turvavajaduste rahuldamine annab kindlustunde tuleviku suhtes. Need peegeldavad soovi säilitada juba saavutatud positsioon, sealhulgas palgatase ja erinevad hüvitised.

1. 3. Sotsiaalsed vajadused

Nad on keskendunud suhtlemisele ja emotsionaalsetele sidemetele teistega: sõprus, armastus, aktsepteerimine, gruppi kuulumine. Organisatsioonis väljendub see selles, et inimesed on kaasatud formaalsetesse ja mitteformaalsetesse gruppidesse, ühel või teisel viisil tehakse koostööd kolleegidega tööl. Sotsiaalsetest vajadustest motiveeritud inimene peab oma tööd osaks kogu meeskonna tegevusest.

4. Austusvajadused

Nende hulka kuuluvad nii vajadus enesehinnangu järele kui ka austus teiste poolt, sealhulgas vajadus prestiiži, autoriteedi, võimu, karjääri järele. Enesehinnang kujuneb tavaliselt siis, kui eesmärk on saavutatud ning seostatakse autonoomia ja sõltumatuse olemasoluga. Teiste austuse vajadus suunab inimese avaliku tunnustuse, maine, grupisisese staatuse saavutamisele ja saamisele, mille välisteks ilminguteks võivad olla tunnustus, kiitus, aunimetused.

5. Vajadused eneseteostuseks

Need hõlmavad loovuse vajadust, oma ideede elluviimist, individuaalsete võimete realiseerimist. Oma olemuselt on eneseteostusvajadused teistest individuaalsemad.

Lisaks jagas A. Maslow vajadused oma hierarhias kahte suurde kategooriasse. Puudulikud vajadused katavad vajadused madalamatel tasanditel. Kasvu ja arengu vajadused on austuse ja eneseteostuse vajaduse olemus. Tuleb märkida, et napid vajadused rahuldatakse üksikisikust kuidagi väliste tegurite tõttu, mille hulka kuuluvad näiteks toit, tervislik keskkond, sõbrad ja lähedased, samas kui kasvuvajadus on inimesele omane, tema oma. sisemised omadused.

Alljärgnevalt on välja toodud võimalikud viisid organisatsiooni kasvu- ja arenguvajaduste rahuldamiseks.

Kasvu- ja arenguvajaduste rahuldamise meetodid.

Austusvajadus:

• töötajate töö sisu pidev tõus;
• tõhus tagasiside töötulemuste ja juhi reaktsiooni kohta;
• saavutatud tulemuste kõrge hindamine ja julgustamine;
• alluvate kaasamine eesmärkide sõnastamisesse ja lahenduste väljatöötamisse;
• piisavate õiguste ja volituste delegeerimine alluvatele;
• alluvate edutamine auastmete kaudu;
• alluvate pädevustaset tõstva koolituse ja ümberõppe pakkumine või toetamine.
• võimaluse pakkumine isikliku ja tööalase potentsiaali realiseerimiseks;
• alluvatele keeruliste ja oluliste ülesannete määramine, mis nõuavad täielikku pühendumist;
• alluvate loominguliste võimete julgustamine ja arendamine.

Vajadus eneseväljenduse järele:

mudeli kasutamisel on vaja hoolikalt jälgida töötajaid ja püüda välja selgitada nende aktiivsed vajadused; arendada muutuvatele vajadustele vastavat motivatsioonisüsteemi; luua olukordi, kus töötaja rahuldab oma vajadusi organisatsiooni eesmärkide hüvanguks, on peamiseks ülesandeks määrata ühe aktiveeritud vajadusega töötaja psühholoogiline portree ja asetada ta olukorda, kus see rahuldatakse organisatsioon.

1. Selleks, et kõrgema taseme vajadused hakkaksid inimese käitumist mõjutama, ei ole vaja madalama taseme vajadusi täielikult rahuldada, sest. inimese käitumist stimuleerib rohkem kui üks aktiivne vajadus.
2. Vajaduste ühelt tasandilt teisele ülemineku mehhanismi ei selgu (kus on küllastuspiir?).
   1. Vajaduste taastootmise protsess aja jooksul pole selge.
   2. Aktiivsete (tegelike) vajaduste tuvastamise mehhanism on keeruline.

K. Alderferi vajaduste teooria.

A. Maslow teooriat arendati edasi K. Alderferi töödes. Ta püüdis A. Maslow teooriat selgitada ja loovalt edasi arendada. Ta tõi välja kolm vajaduste taset, mis sisuliselt langevad kokku viie vajaduste tasemega A. Maslow järgi (vt tabel 1).

Tabel 1

Vajaduste klassifikatsioon

Erinevalt A. Maslowst, kes lubas vajaduste motiveerivat mõju vaid alt üles liikudes, s.o. üleminekul kõige madalamalt kõrgeimale väidab K. Alderfer, et selline mõju võib kulgeda mõlemas suunas, erinevate tasandite vajadused võivad inimese käitumist korraga mõjutada.

K. Alderfer püüdis luua seost vajaduste rahuldamise ja nende aktiviseerumise vahel ning tõi sellest tulenevalt välja 7 sõltuvused.

1. Mida vähem eksistentsiaalseid vajadusi rahuldatakse, seda tugevamalt need avalduvad.
2. Mida nõrgemad sotsiaalsed vajadused on rahuldatud, seda tugevam on eksistentsivajaduste mõju.
3. Mida täielikumalt on eksistentsivajadused rahuldatud, seda aktiivsemalt avalduvad sotsiaalsed vajadused.
4. Mida vähem sotsiaalseid vajadusi rahuldatakse, seda enam nende mõju tugevneb.
5. Mida vähem rahuldatakse kasvuvajadusi, seda tugevamaks muutuvad sotsiaalsed vajadused.
6. Mida täielikumalt on sotsiaalsed vajadused rahuldatud, seda tugevamaks muutuvad isikliku kasvu vajadused.
7. Mida enam-vähem kasvuvajadused on rahuldatud, seda aktiivsemalt need avalduvad.

D.McClellandi motiveerivate vajaduste teooria.

D. McClelland püüdis oma teoorias "teiseste vajaduste" hulgast välja tuua kõige olulisemad, mida analüüsitakse piisava materiaalse kindlustatuse tingimusel. Ta väidab, et iga organisatsioon annab töötajale võimaluse realiseerida kolm kõrgema taseme vajadust: võimuses, edus ja kuulumises. Nendest lähtuvalt tekib ka neljas vajadus: vältida sekeldusi ehk takistusi kolme nimetatud vajaduse realiseerimisel.

Kõik töötajad tunnevad vajadust võimu, edu ja kuuluvuse järele. Kuid erinevatel inimestel väljenduvad need vajadused erineval viisil või esinevad teatud kombinatsioonides. See, kuidas neid kombineeritakse, sõltub inimese kaasasündinud omadustest, isiklikust kogemusest, olukorrast ja kultuurist.

Eduvajadus ei väljendu kõigis töötajates võrdselt. Edule orienteeritud inimene soovib tavaliselt autonoomiat ja on valmis võtma vastutust oma töö tulemuste eest. Ta soovib teada oma töö konkreetseid tulemusi, püüab seada realistlikult saavutatavaid eesmärke, väldib ebamõistlikke riske, naudib tööprotsessi, eriti selle edukast lõpetamisest.

Eduvajadus allub arendamisele, mida saab kasutada töö tõhustamiseks.

Võimuvajadus väljendub soovis teisi inimesi mõjutada, nende käitumist kontrollida, aga ka valmisolekus teiste eest vastutada. See vajadus väljendub soovis saada juhipositsioonile. Sellel on positiivne mõju juhtimise efektiivsusele. Sellistel inimestel on kõrge enesekontroll, nad on pühendunud oma organisatsioonile ja suhtuvad oma töösse kirglikult.

Vajadus kuulumise järele avaldub soovis suhelda ja sõprussidemeid luua. Tugeva kuuluvusvajadusega töötajad saavutavad kõrgeid tulemusi eelkõige tööülesannetes, mis nõuavad kõrget sotsiaalset suhtlust ja häid inimestevahelisi suhteid.

D. McClelland tuvastas oma uurimistöö põhjal 3 tüüpi juhte.

1. Kõrge enesekontrolliga institutsioonijuhid. Neid iseloomustab suurem vajadus võimu kui grupikuuluvuse järele.
2. Juhid, kelle puhul võimuvajadus prevaleerib kuuluvusvajadusest, kuid üldiselt on need inimesed avatumad ja sotsiaalselt aktiivsemad.
3. Avatud ja sotsiaalselt aktiivsed on ka juhid, kelle kuuluvusvajadus prevaleerib võimuvajadusest.

D. McClelandi peamine järeldus on väide, et kõigi kolme tüüpi juhtide kombinatsioon võib olla organisatsiooni jaoks kasulik.

Mudeli praktikas kasutamise metoodika: võimu vajavaid inimesi tuleks koolitada juhtivatele kohtadele ja neid ei tohiks määrata keskmisest madalamale ametikohale; püstitada keerulisi ülesandeid ja delegeerida nende lahendamiseks piisavalt volitusi edu vajavatele inimestele, tagada neile konkreetne tasu, mis põhineb nende töö tulemustel; luua ja hoida mitteametlikku suhtlust tugeva kaasamisvajadusega inimeste jaoks ja nende abiga, kuna nad näitavad üles suurimat pühendumust ettevõttele.

1. Mudel ei näita madalama taseme vajaduste rahuldamise mehhanismi, mis, nagu näitab praktika, ei ole vähem aktiivsed kui kõrgemad.
2. Aktiivsete vajaduste tuvastamise meetodite osas pole selgust. Tekib küsimus McClelandi pakutud projektiivse metoodika kasutamise adekvaatsuse kohta inimese motivatsioonisfääri tunnuste määramiseks.
3. Individuaalsete vajaduste klassifitseerimine on pigem lihtsustatud.

Kahe teguri teooria F. Herzberg.

Seda teooriat on kirjeldanud paljud autorid. Selle koostas F. Herzberg erinevatel töökohtadel, erinevates erialarühmades ja erinevates riikides tehtud intervjuude andmete põhjal. Intervjueeritavatel paluti kirjeldada olukordi, kus nad tundsid end tööga täiesti rahulolevana või, vastupidi, rahulolematuna.

Vastused liigitati rühmadesse. Kogutud materjali uurides jõudis F. Herzberg järeldusele, et tööga rahulolu ja rahulolematust põhjustavad erinevad tegurid.

Tööga rahulolu mõjutavad:

● saavutused (kvalifikatsioonid) ja edu tunnustamine;

● töö kui selline (huvi töö ja ülesande vastu);

● vastutus;

● edutamine;

● professionaalse arengu võimalus.

Ta nimetas neid tegureid "motivaatoriteks".

Tööga rahulolematust mõjutavad:

● kontrollimeetod;

● organisatsiooni poliitika ja haldus;

● töötingimused;

● inimestevahelised suhted töökohal;

● töötasu;

● usalduse puudumine töö stabiilsuse suhtes;

● töö mõju isiklikule elule.

Neid väliseid tegureid nimetatakse "kontekstiteguriteks" või "hügieenilisteks" teguriteks.

Tööga rahulolu tekitavad motivaatorid olid seotud töö sisuga ja olid põhjustatud indiviidi sisemistest vajadustest eneseväljenduses. Tööga rahulolematust põhjustavad tegurid olid seotud töö puuduste ja välistingimustega. Nende teguritega on lihtne seostada ebameeldivaid aistinguid, mida tuleb vältida.

Kui hügieenilised tegurid tekitavad halva olukorra, siis töötajad kogevad rahulolematust, kuid parimal juhul ei too need tegurid kaasa suurt tööga rahulolu, vaid pigem neutraalset suhtumist. Hügieenifaktorid iseenesest rahulolu ei tekita, kuid nende halvenemine tekitab tööga rahulolematust.

Tööga rahulolu põhjustavad vaid motivatsioonitegurid, mille positiivne areng võib tõsta motivatsiooni ja rahulolu neutraalsest seisundist “plussile”.

Tööga rahulolematuse vältimiseks piisab hügieeniliste tegurite olemasolust, tööviljakuse tõus saavutatakse aga motivaatorite abil.

F. Herzberg tegi järgmised järeldused:

1. hügieenifaktorite puudumine põhjustab tööga rahulolematust;
2. motivaatorite olemasolu suudab ainult osaliselt kompenseerida hügieenifaktorite puudumist;
3. tavatingimustes tajutakse hügieeniliste tegurite olemasolu loomulikuna ja sellel ei ole motiveerivat mõju;
4. maksimaalne positiivne emotsionaalne mõju saavutatakse motivaatorite abil ja hügieenifaktorite olemasolul.

Peamine praktiline järeldus on, et juhid peaksid eristama ja olema väga ettevaatlikud erinevate stiimulite kasutamisel ning madalama taseme vajaduste rahuldamisel mitte toetuma hügieenifaktoritele kui peamistele. Ja vastupidi, te ei tohiks raisata aega ja raha motivaatorite kasutamisele enne, kui töötajate hügieenivajadused on rahuldatud.

organisatsioonis on vaja tagada korraga kahe tegurite rühma olemasolu; koostada tegurite loetelu töötajate poolt eelistuste isemääramiseks; motiveerida oma tööd vastavalt saadud andmetele.

1. töötajad peaksid regulaarselt õppima oma töö positiivsetest ja negatiivsetest tulemustest;
2. töötajatele on vaja luua tingimused enesehinnangu ja -austuse kasvatamiseks;
3. töötajatele tuleks anda võimalus iseseisvalt oma tööd planeerida;
4. töötajad peavad kandma teatud rahalist vastutust;
5. töötajad peavad vastutama oma töö eest neile usaldatud valdkonnas.

Teoreetilise mudeli miinused.

1. Eeldus "rahulolu viib tegudeni" on hüpoteetiline ja seda pole eksperimentaalselt tõestatud. Tööga rahulolu ja tootlikkuse vahel ei ole korrelatsiooni tõestatud.
2. Kahe tegurite rühma olemasolu ja tõsiduse analüüsimiseks organisatsioonis ei ole välja pakutud objektiivseid meetodeid.

Motivatsiooni protsessiteooriad.

Vroomi ootuste teooria.

Lähtutakse seisukohast, et aktiivse vajaduse olemasolu ei ole ainus ja vajalik tingimus inimese motiveerimiseks etteantud eesmärgi saavutamiseks. Inimene on alati ühel või teisel viisil motiveeritud ja teeb valiku alternatiivsete käitumisvormide vahel. Inimene peab ka lootma, et tema valitud käitumisviis toob kaasa soovitu rahuldamise või omandamise.

Konkreetse käitumisvormi valik sõltub kolmest muutujast: valents- AT, instrumentaalsus– Ja ja ootustele- O.

Valents on atraktiivsuse, eesmärgi väärtuse, tasu mõõt, see varieerub vahemikus -1 kuni +1.

Instrumentaalsus on töötaja hinnanguline tõenäosus eesmärgi saavutamisel. See varieerub ka -1-st, tegevus ei vii eesmärgi saavutamiseni, kuni +1-ni, tegevus lõppeb eesmärgi saavutamisega.

Ootus - see on subjektiivne tõenäosus, et tegevus (D) viib vahetulemuse (P1) saavutamiseni. Seda mõõdetakse vahemikus 0 kuni 1.

Vroomi ootusmudelit saab esitada diagrammina, mida peegeldab kolm valemit.

1. Valents P1 = Instrumentaalsus (P1 - P2) * Valents P2

See valem tähendab, et vahetulemuse P1 atraktiivsus on võrdne tõenäosusega, et tulemus 1 viib tulemuseni 2, mis on korrutatud tulemuse 2 atraktiivsusega (P2), st lõpp-eesmärgini.

1. Jõupingutus (U) \u003d Ootus (D1 - P1) * Instrumentatsioon (P1 - P2) * Valents P2

Selle valemi kohaselt võrdub tööjõupingutus ootuse korrutisega, et tegevus 1 viib tulemuseni 1, mis on korrutatud tulemuse 1 atraktiivsusega.

1. Jõupingutus (U) \u003d Ootus (D1 - P1) * Instrumentatsioon (P1 - P2) * Valents P2

Seda valemit tuleks lugeda algusest peale. Tööjõupingutus, valmisolek seda rakendada määratakse lõppeesmärgi atraktiivsuse ja selle teostatavuse järgi, see tähendab subjektiivse hinnanguga elluviimise tõenäosusele. Täpsemalt tähendab see järgmist: töötaja püüab saavutada lõppeesmärki, seega hindab ta alguses selle atraktiivsust (valentsust), seejärel hindab, kui palju tema käsutuses olevad vahendid (P1) võimaldavad tal saavutada lõpp-eesmärki (vahend P1 jaoks P2). Seejärel hindab töötaja ka tõenäosust, et tema tegevusega saavutatakse tulemus 1 (ootus, et D1 viib tulemuseni P1) ning lõpuks annab ta koondhinnangu, kuidas tema võimalik tegevus võib teda eesmärgini viia. See hinnang määrab otseselt tema motivatsiooni tugevuse, st töötaja valmisoleku astme rakendada oma jõupingutusi eesmärgi saavutamiseks.

Mudeli praktikas rakendamise metoodika: sobitada kavandatav töötasu töötajate vajadustega ja viia need kooskõlla; luua kindel seos töötulemuste ja töötasu vahel; töötajatelt oodatavate tulemuste kõrge, kuid realistliku taseme.

V. Vroomi teooria põhineb matemaatilisel põhjendusel ja empiirilisel uurimistööl. Vaatamata piisavale keerukusele on sellel nii teoreetiline (laiendab ideid motivatsioonimehhanismi kohta) kui ka praktiline tähendus. Eelkõige tuleneb sellest mitmeid praktilisi soovitusi, mida tuleb personaliga töötamisel arvesse võtta:

1. Töötaja on produktiivsem, kui ta mõistab suure tõenäosusega, et tema isiklikud pingutused viivad kõrgete üldiste töösaavutusteni. Kui inimesed tunnevad, et tehtud pingutuse ja saavutatud tulemuste vahel puudub otsene seos, siis ootusteooria järgi motivatsioon nõrgeneb. (Pingutused – Tulemused).

1. Kui inimene on kindel, et saavutatud tulemusi premeeritakse, kuid mõistliku pingutusega ta neid tulemusi saavutada ei suuda, siis on motivatsioon sel juhul nõrk.
2. Kui inimene ei tunne selget seost saavutatud tulemuste ja soovitud julgustuse või tasu vahel, nõrgeneb töömotivatsioon (Tulemus – tasu).
3. Kui inimese eest saadava tasu väärtus ei ole liiga kõrge, siis ootusteooria ennustab sel juhul tööalase tegevuse motivatsiooni nõrgenemist. (valents).

Teoreetilise mudeli puudused:

1. Inimeste ja organisatsioonide individuaalseid iseärasusi ei võeta täielikult arvesse.
2. Metoodilised ja kontseptuaalsed alused, mudeli juhtimispraktikas rakendamise tehniline pool ei ole piisavalt välja töötatud.
3. Raskused personali diferentseeritud lähenemise rakendamisel hinnangute ja ootuste suure subjektiivsuse tõttu.

S. Adamsi õigluse teooria.

See teooria postuleerib, et inimesed määravad subjektiivselt kindlaks saadud tasu ja kulutatud pingutuste suhte ja seejärel korreleerivad selle teiste sarnast tööd tegevate inimeste tasuga. Kui võrdlus näitab tasakaalutust ja ebaõiglust ehk inimene usub, et tema kolleeg sai sama töö eest rohkem tasu, siis kogeb ta psühholoogilist stressi, kui ta usub, et sai rohkem kui kolleeg, siis tekib süütunne. Sellest tulenevalt on vaja töötajat motiveerida, leevendada pingeid ja tasakaalutust. Tavalised töösuhted töötaja ja tööandja vahel tekivad ainult jaotusliku õigluse korral:

tasu = tasu

töötaja panus A töötaja B panus

Püüdes vabaneda ebameeldivast psühholoogilisest seisundist, võib töötaja tegutseda järgmiselt:

1. vähendada või suurendada oma tööpanust õigluse saavutamise lootuses, “nii väikese palga eest ei saa üldse midagi”;
2. muutke sissetulekut, näiteks suurendage seda kõrvalt raha teenides või ülemustega vesteldes;
3. püüdke kulude ja tulude suhet üle hinnata;
4. mõjutada võrdlusstandardiks valitud töötajat, näiteks pakkuda talle tööd paremini või halvemini;
5. vali võrdluseks teine ​​inimene ja rahune maha, kui suhe pole tema kasuks;
6. organisatsioonist lahkuda.

Seega võivad need töötajad, kes tunnevad, et nad on teistega võrreldes alatasustatud, kas hakata vähem intensiivselt töötama või taotleda töötasu tõstmist. Need töötajad, kes peavad neid ülemakstuks, kipuvad tööintensiivsust samal tasemel hoidma või isegi suurendama.

Mudeli praktikas kasutamise metoodika:Õigluse teooria peamine järeldus juhtimispraktika kohta on see, et kuni nad ei hakka uskuma, et saavad õiglast tasu, kipuvad nad töö intensiivsust vähendama. Õigluse tajumine ja hindamine on aga suhteline. Inimesed võrdlevad end teiste sama organisatsiooni töötajatega või teiste sarnast tööd tegevate organisatsioonide töötajatega. Kuna nende töötajate tööviljakus, kes hindavad oma töötasu ebaõiglaseks (seoses sellega, et teine ​​sama töö tegija saab rohkem), langeb, tuleb neile rääkida ja selgitada, miks selline erinevus on. Töötajatele on vaja selgitada töötasu sõltuvust töö tulemustest (intensiivsusest, efektiivsusest) ning selgitada kasvuväljavaateid pingutuse ja tasu osas. Tuleks näiteks selgitada, et kõrgemapalgaline kolleeg saab rohkem, sest tal on rohkem kogemusi, mis võimaldab rohkem toota. Kui töötasude erinevus tuleneb erinevast tulemuslikkusest, siis vähem saavatele töötajatele on vaja selgitada, et kui nende töötulemused jõuavad kolleegide tasemele, saavad nemadki sama kõrgendatud tasu.

Mõned organisatsioonid püüavad lahendada probleemi, et töötajad tunnevad, et nende tööd hinnatakse ebaõiglaselt, hoides maksete summasid saladuses. Seda pole mitte ainult tehniliselt raske teha, vaid see paneb inimesi kahtlustama ka ebaõiglust seal, kus seda pole. Lisaks sellele, kui töötajate sissetulekuid hoitakse saladuses, võib organisatsioon kaotada edutamisega kaasneva palgatõusu positiivse motiveeriva mõju.

Sellest teooriast ja selle põhjal läbiviidud empiirilisest uuringust tulenev üks praktilisi soovitusi juhtidele puudutab ala- ja enammaksmise mõju motivatsioonile tükitöö- ja ajapõhiste töötasuvormide puhul. Seda mõju saab esitada tabeli kujul (vt tabel 2).

Teoreetilise mudeli miinused.

1. Töötasu õigluse määramine on subjektiivne protsess nii töötaja kui ka juhtkonna poolt.
2. Mudel tugineb rohkem erinevate tasandite vajaduste rahuldamisele materiaalsete hüvede abil.

Porter-Lawleri mudel.

Lyman Porter ja Edward Lawler töötasid välja keerulise protseduurilise motivatsiooniteooria, ühendades orgaaniliselt A. Maslow teooriate ideed,

F. Herzberg, D. McClelland ning V. Vroomi ootusteooria ja S. Adamsi õigluse teooria ideed. Porteri-Lawleri mudelit saab esitada skemaatiliselt (vt joonis 2)

Selle mudeli loogika on järgmine:

(1) Isik määrab enda jaoks atraktiivsuse, tööeesmärgi saavutamise eest oodatava tasu väärtuse, (2) hindab eesmärgi saavutamise ja tasu saamise tõenäosust. (3) See määrab tema tööjõu, soovi seda tööd teha. (4) Eesmärgi saavutamist mõjutavad töötaja individuaalsed võimed, samuti (5) rollinõuded, s.o. taju oma töökohustustest. (6) Eesmärgi saavutamine, s.o. saadud tulemusega kaasnevad sisemised hüved: uhkus, enesehinnang (7a) ja välised hüved (7b). (8) Tasu hinnatakse õiglaseks või ebaõiglaseks. (9) Sisemised ja välised preemiad ning nende õiglus määravad tööga rahulolu, millel on omakorda vastupidine mõju uue tasu väärtusele (tähistatud punktiirjoonega). Lisaks mõjutavad saavutatud tulemused (6) hilisemat hindamist tulevaste hüvede tõenäosuse kohta (2).

Seda mudelit analüüsides saame sõnastada mõned olulised järeldused.

1. Oodatava tasu väärtuse määravad nii sisemised, tööprotsessist endast tulenevad kui ka välised, ülesandega seoses, hüved.
2. Tööülesannete täitmise tulemuslikkus sõltub töötaja hinnangust ülesande täitmiseks vajalikele tegevustele ja nende täitmise võimele, mis rõhutab eesmärkide selge sõnastamise ja töötaja ülesande täitmise esialgse kindlaksmääramise vajadust. talle määratud, et seda kõige paremini täita ja tagada töötajate rahulolu lahendusprotsessiga.
3. Tasu õigluse tunne mõjutab sellest saadava rahulolu astet.

Teoreetilise mudeli puudused:

Praktikas on raskusi motivatsiooni psühholoogiliste aluste mõistmisega ja töötaja töötasu õige valikuga.

Töömotivatsioonil on suur hulk suuresti erinevaid lähenemisviise: ühed keskenduvad tööalaste motiivide aluseks olevatele vajadustele, teised konkreetse vajaduse määravatele teguritele ja teised kirjeldavad motiivi tekkimise tingimusi ja etappe. Nende lähenemisviiside sarnasus seisneb aga üldises idees, et inimese töökäitumist motiveerivad alati teatud sisemised jõud, mis on seotud ennekõike tähenduse (milleks töö on) ja sisu (kogetu) teadvustamisega ja aktsepteerimisega. töötaja poolt millegi olulise ja hädavajalikuna, mis on seotud tema vajadustega) tööjõud. Üheskoos annavad need lähenemised terviklikuma ja terviklikuma arusaama töömotivatsioonist kui psühholoogilisest nähtusest ning on ka oluliseks teoreetiliseks baasiks nii töömotivatsiooni diagnoosimise meetodite loomisel kui ka juhtimisprogrammide praktilisel väljatöötamisel ning töötajate ja juhtide tulemuslikkuse stimuleerimisel. .

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioonitüüpide liigitamiseks on erinevaid viise.

. Ta tõstab esile väline intrigeeriv(sisemine, seotud isiklike kalduvustega: vajadused, hoiakud, huvid, kalduvused, soovid, milles tegevusi ja tegusid sooritatakse subjekti "heast tahtest").

Dodonov B.I. tuvastab motivatsiooni tüübid sõltuvalt inimese orientatsioon tööl(vt diagramm 3):

viise motiveerimiseks ja eraldada otsene kaudne

Normatiivne motivatsioon

Sunnitud motivatsioon

Toetavad tegurid:

• raha;
• terminid;
• töövahendid;
• ohutus;
• usaldusväärsus.

Motiveerivad tegurid:

• ülestunnistus;
• kasv;
• saavutused;
• vastutus ja volitus.

väline olukord;

Omad võimalused;

Kontrollimeetod;

organisatsiooniline kliima;

Kultuur, rühmanormid;

Selle mudeli loogika on järgmine:

(1) Inimene määrab enda jaoks atraktiivsuse, tööeesmärgi saavutamise eest oodatava tasu väärtuse,(2) hindab eesmärgi saavutamise ja preemiate saamise tõenäosust.(3) See määrab tema tööjõu, soovi seda tööd teha.(4) Eesmärgi saavutamist mõjutavad töötaja individuaalsed võimed, samuti(5) rollinõuded, s.t. taju oma töökohustustest.(6) Eesmärgi saavutamine, s.o. saadud tulemusega kaasneb sisemine tasu: uhkus, enesehinnang(7a) ja väline tasu(7b) . (8) Tasu hinnatakse õiglaseks või ebaõiglaseks.(9) Sisemised ja välised preemiad ning nende õigluse hindamine määravad ära tööga rahulolu, millel on omakorda pöördmõju uue tasu väärtuse hindamisele (tähistatud punktiirjoonega). Lisaks saavutatud tulemused(6) mõjutada hilisemat tulevaste hüvede tõenäosuse hindamist(2) .

Seda mudelit analüüsides saame sõnastadamõned olulised järeldused.

1. Oodatava tasu väärtuse määravad nii sisemised, tööprotsessist endast tulenevad kui ka välised, ülesandega seoses, hüved.

2. Tööülesannete täitmise tulemuslikkus sõltub töötaja hinnangust ülesande täitmiseks vajalikele tegevustele ja nende täitmise võimele, mis rõhutab eesmärkide selge sõnastamise ja töötaja ülesande täitmise esialgse kindlaksmääramise vajadust. talle määratud, et seda kõige paremini täita ja tagada töötajate rahulolu lahendusprotsessiga.

3. Tasu õigluse tunne mõjutab sellest saadava rahulolu astet.

Teoreetilise mudeli puudused:

Praktikas on raskusi motivatsiooni psühholoogiliste aluste mõistmisega ja töötaja töötasu õige valikuga.

Üldine järeldus motivatsiooniteooriate kohta: Töömotivatsioonil on suur hulk suuresti erinevaid lähenemisviise: ühed keskenduvad tööalaste motiivide aluseks olevatele vajadustele, teised konkreetse vajaduse määravatele teguritele ja teised kirjeldavad motiivi tekkimise tingimusi ja etappe. Nende lähenemisviiside sarnasus seisneb aga üldises idees, et inimese töökäitumist motiveerivad alati teatud sisemised jõud, mis on seotud ennekõike tähenduse (milleks töö on) ja sisu (kogetu) teadvustamisega ja aktsepteerimisega. töötaja poolt millegi olulise ja hädavajalikuna, mis on seotud tema vajadustega) tööjõud. Üheskoos annavad need lähenemised terviklikuma ja terviklikuma arusaama töömotivatsioonist kui psühholoogilisest nähtusest ning on ka oluliseks teoreetiliseks baasiks nii töömotivatsiooni diagnoosimise meetodite loomisel kui ka juhtimisprogrammide praktilisel väljatöötamisel ning töötajate ja juhtide tulemuslikkuse stimuleerimisel. .

Motivatsiooni tüübid

Motivatsioonitüüpide liigitamiseks on erinevaid viise.

Niisiis, Iljin E.P. pakub klassifitseerimise parameetrina motivatsiooniprotsessi tingimuslikkus.See tõstab esile väline(väliste tingimuste ja asjaolude mõjul) ja intrigeeriv(sisemine, seotud isiklike kalduvustega: vajadused, hoiakud, huvid, kalduvused, soovid, milles tegevusi ja tegusid sooritatakse subjekti "heast tahtest").

Dodonov B.I. tuvastab motivatsiooni tüübid sõltuvalt inimesele orienteeritus tööl(vt diagramm 3):

Pen A.A. ja Sakada N.A. teha ettepanek liigitada motivatsioon vastavalt viise motiveerimiseks ja eraldada otsene(eeldab otsest mõju inimesele) ja kaudne motivatsioon (välistegurite mõju alusel).

Otsene motivatsioon hõlmab: normatiivset ja sunniviisilist.

Normatiivne motivatsioon kujutab endast otsest mõju töötaja isiksusele, et muuta tema väärtussüsteemi ja kujundada seeläbi soovitud töömotiivide süsteem. See mõju saavutatakse selliste meetodite ja vahenditega nagu veenmine, sugereerimine, nakatamine, agitatsioon, eeskuju näitamine jms. Kui see juhi mõjutamise meetod on edukas, sisestatakse juhtimise eesmärgid juhtimisobjekti poolt ja neist saavad tema enda eesmärgid. Seega kujuneb personali isiklik huvi oma töö tulemuslike tulemuste, meeskonna ja ettevõtte eduka tootmistegevuse vastu ning avaldub seejärel asjaajamises.

Sunnitud motivatsioon- see on meetod, mis põhineb töötajate teatud vajaduste rahuldamise halvenemise ohul, kui nad ei suuda täita juhtimissubjekti nõudeid. Praktikas viiakse see ellu korralduste, juhiste, juhiste, juhiste, nõuete, negatiivsete sanktsioonide abil.

Operatiivjuhtimise seisukohalt on sundmotiveerimisel mitmeid eeliseid. Esiteks ei nõua see sügavat tungimist töötajate subjektiivsesse maailma. Selle elluviimiseks piisab kõigi inimeste jaoks hädavajalike põhiliste, elementaarsete vajaduste kasutamisest. Teiseks on see võimalikult tõhus. Kolmandaks ei nõua selline personali mõjutamise meetod reaalse elu kasu kulusid.

Sellel töömotiivide kujundamise juhtimismeetodil on aga mitmeid psühholoogilisi ja sotsiaalseid puudusi. Võimas motivatsioon võib tekitada töötajates lisaks soovile kõrvaldada oht juhtimisobjektist, progressiivset hirmu, hirmu töökoha kaotamise ees. See võib põhjustada nii konstruktiivset tegevust kui ka konflikte, neuroose, töödistsipliini rikkumisi ja kaadri voolavust.

Üldiselt on see mõjutamisviis keskendunud töötajate rangele allutamisele juhtimise subjektile, selle eesmärkidele ja nõuetele, mis on tulvil teatud negatiivseid tagajärgi: sunnitud motivatsioon võib piirata töötajate eneseteostusvõimalusi, piirata nende loovust. , mitte aidata kaasa alluvate uuendustegevuse arendamisele. Kõik see näitab, et sundmotiveerimine iseenesest ei ole optimaalne juhtimisviis soovitavate töömotiivide kujundamiseks.

Stimuleerimine - mõju välistele asjaoludele hüvede abil - stiimulid, mis julgustavad inimest teatud käitumisele. Stimuleerimise eripära võrreldes otsese motiveerimise meetodite ja vahenditega on see, et sellega reguleeritakse inimese käitumist mitte isiksuse enda, vaid tema elutingimuste, isiksusega seotud väliste asjaolude mõjutamise kaudu, mis selle tekitavad. huvid ja vajadused. See loob isikliku valiku olukorra, mida töötajad rakendavad vastavalt oma eelistustele. Mõjutamaks seda eelistuste süsteemi juhtimiseesmärkidel soovitavas suunas, püüab juhtimise subjekt muuta väliseid asjaolusid seoses juhtimise objektiga. Selleks kasutatakse selliseid stiimuleid materiaalsete ja rahaliste stiimulitena (palk, lisatasud, lisatasud, hüvitised), materiaalsete ja mitterahaliste stiimulitena (tootmis- ja tehniliste, organisatsiooniliste, sanitaar- ja hügieeniliste, ajutiste, majapidamis- ja nii edasi), mittemateriaalne (kiitus, aunimetused, valitsuse auhinnad jne).

Personali ergutusmeetodid

Sünnituse stimuleerimine on üsna keeruline protseduur. Selle korraldamisele kehtivad teatud nõuded: keerukus, diferentseeritus, paindlikkus ja tõhusus.

Keerukus eeldab mittemateriaalsete ja materiaalsete, kollektiivsete ja individuaalsete stiimulite kasutamise ühtsust, mille väärtus sõltub personalijuhtimise lähenemisviiside süsteemist, ettevõtte kogemustest ja traditsioonidest. Keerukus viitab ka stiimulivastaste ainete olemasolule.

Diferentseerimine tähendab individuaalset lähenemist erinevate töötajate kihtide ja rühmade stimuleerimisele. Lähenemisviisid jõukatele ja madala sissetulekuga töötajatele peaksid oluliselt erinema. Lähenemisviis tavalistele ja noortele töötajatele peaks olema erinev.

Paindlikkus ja efektiivsus avaldub stiimulite revideerimises sõltuvalt ühiskonnas ja meeskonnas toimuvatest muutustest.

Seega ei ole lihtne luua sobivat motivatsioonimehhanismi. Otseste ja kaudsete juhtimistüüpide kasutamise praktika näitab, et kaudsed juhimõjutused annavad kõige suurema efekti, kuid lühiajaliste tööde, hädaolukordade lahendamise ülesannete puhul on jõumotivatsioon tõhusam ja otsene motiveerimine on optimaalne pikkade ajavahemike jaoks. Sellest tulenevalt ei ole stiimulite kasutamine mitte ainult otstarbekas, vaid see tuleb praktikas kombineerida jõulise ja otsese töömotivatsiooni meetodite ja vahendite kasutamisega. Ainult koos moodustavad need töötajate töökäitumise mõjutamise meetodid tõhusa töömotivatsiooni süsteemi.

Stimuleerimine on ennekõike tööolukorra elemendi muutus, mis mõjutab inimese käitumist töömaailmas. Tänapäeval peetakse juhtimispraktikas ja -teoorias seda inimese töömotivatsiooni mõjutamise meetodit kõige vastuvõetavamaks ja paljutõotavamaks, kuna loodud töötingimused stimuleerivad kaudselt töötajat realiseerima oma töö- ja loomingulist potentsiaali, näitama end tööjõuna. isik ja töötaja korraga.

Stiimulid võivad olla materiaalsed või mittemateriaalsed. Juhtimise levinuim viga on materiaalsete stiimulite ja motiivide absolutiseerimine. Need stiimulid, kuigi väga olulised, ei rahulda siiski täielikult töötaja vajadusi, näiteks kõrgeima motivatsioonitaseme vajadusi (austuse vajadus, eneseteostusvajadus).

Praegu on personali stimuleerimisel kaks peamist lähenemist – kompleksne metoodiline ja adaptiiv-organisatsiooniline.

Esimene neist sisaldab nelja peamise meetodite rühma, mille eesmärk on optimeerida töö motivatsioonipotentsiaali. Vastavalt nende tekitatava tootmisefekti tugevusele on need järjestatud järgmises järjekorras: majanduslikud meetodid, sihtmeetod, töö kavandamise ja ümberkujundamise meetod ("tööjõu rikastamine"), kaasosaluse meetod (tööliste kaasamine - osalusmeetod).

Majanduslikud meetodid põhinevad tehtud töö materiaalsel tasumisel, mille olulisim osa on töötasu. Palgastruktuuriks on baasmäärad, lisatasud, sotsiaalprogrammid.

Baasmäär – püsiv osa palgast – peaks olema piisav, et meelitada ettevõttesse vajaliku kvalifikatsiooni ja väljaõppega töötajaid. Sotsiaaltoetused ja -maksed mängivad olulist rolli töötajate kogusissetulekutes. Praegu on töötajatele pakutavate soodustuste valik üsna lai: tasulised puhkused, puhkused, puhkepausid, ravikindlustus ettevõttes, täiendav pensionikindlustus, õnnetusjuhtumikindlustus, abi hariduse omandamisel, kutse- ja ümberõpe, töötajatele puhkuse ja meelelahutuse pakkumine. rajatised ja nii edasi.

Ettevõte võib teha ka lisamakseid (preemiad, auhinnad, auhinnad jne), lähtudes tööjõu stimuleerimise programmis sätestatud eesmärkidest. Näiteks innovatsioonipõhised ettevõtted panevad suurt rõhku loovuse soodustamisele. Seega julgustab IBM rakendust leidvaid ratsionaliseerimisettepanekuid. Ettepaneku vastuvõtmise korral saab selle autor kahe aasta jooksul pärast selle rakendamist 25% kogu säästust.

USA, Jaapani, Itaalia ja Saksamaa organisatsioonides on välja töötatud terve premeerimissüsteem. Need on tasuta söögid, kutsed maale, tasuta lõunad kallites restoranides, töökoha atraktiivsuse suurendamine (erksad värvilised stendid, purskkaevud, tuled, lilled, linnud ja väikesed loomad).

Materiaalsete soodustuste levinuim vorm on kasumi jagamise süsteem, mille olemus seisneb selles, et ettemääratud kasumiosa arvelt moodustatakse preemiafond, millest töötajad saavad regulaarseid makseid.

Töötajate ettevõtte kasumis osalemise süsteemid hõlmavad Scanloni süsteemi, mis põhineb tööviljakusest tuleneva palgakulu säästu - toodang inimese kohta - jaotamisel töötajate ja ettevõtte vahel.

Mitte vähem populaarne on Ruckeri süsteem, mis põhineb töötajate preemiatel tingimuslikult netotoodangu mahu suurendamise eest ühe palgadollari kohta.

Laialt levinud palgasüsteem on Iprosheara süsteem, mis seisneb töötajatele täiendavates maksetes tööaja kokkuhoiu eest (töötundides), mis kulub teatud toodangu mahu tootmiseks.

Kompleksmetodoloogilise lähenemise raames kasutatakse ka stimulatsiooni sihtmeetodit, mis põhineb kahel olulisel psühholoogilisel mustril. Esiteks toob eesmärkidele selge ja täpse vormi andmine iseenesest kaasa motivatsiooni suurenemise. Teiseks on raskematel eesmärkidel tavaliselt rohkem motiveerivat jõudu kui kergesti saavutatavatel, kuna rasket eesmärki peab inimene oma võimete proovilepanekuks ning usk selle saavutamise võimalikkusesse tõstab tema enesehinnangut oma võimete ja oma võimete suhtes. oma tähtsust. Sellest lähtuvalt peaksid eesmärgid olema selgelt sõnastatud, mobiliseerivad, kuid reaalselt saavutatavad.

Töö kujundamise ja ümberkujundamise meetod (“tööjõu rikastamine”) seisneb motivatsiooni tõstmises töökorralduse muutmise ja täiustamise kaudu.

Ümberkorraldamiseks on kolm võimalust:

1. rotatsioon - töötajate vahel vahetatakse korrapäraste ajavahemike järel mitmeid töid, et kõrvaldada liigse korduse, ülitäpse ja detailirohke töö väsimuse probleemid;
2. laienemine - töötajale antakse mitmekesisemad ja sama kutsetasemega omavahel seotud ülesanded, et vähendada monotoonset tööd;
3. töö rikastamine – laiendab oma piire vertikaalselt, hõlmates ülesandeid, mis nõuavad rohkem oskusi, suuremat vastutust otsuste tegemisel ja rohkem vabadust individuaalsete algatuste tegemisel.

Personali kaasamise meetod põhineb ideel esinejate võimalikult täielikust kaasamisest tema töö korraldamise ja juhtimise protsessi. Selle tulemusena vabaneb töötajate aktiivsus (sh loov) ja initsiatiiv, suureneb motivatsioon ja vastutus. Menetluslikus mõttes eeldab see meetod töötajale probleemide lahendamisel hääleõiguse andmist, õiguste tõhusat delegeerimist otsuste tegemise võimaluse osas, sobivate toimingute määramist probleemist väljumiseks. Näitena võib tuua Ameerika ettevõtte Digital Equipment kogemuse, kus üldarvestuse ja aruandluse osakonnas on moodustatud omavalitsusgrupid, mis lahendavad tööde planeerimise, uute töötajate palkamise, koosolekute pidamise ning kooskõlastamine teiste osakondadega. Selle meetodi kasutamisel tõuseb töötajate professionaalne küpsus, töövõime ja -valmidus. See mõjutab otseselt töömotivatsiooni tõusu ja organisatsiooni tegevuse paranemist.

Teist lähenemist organisatsiooni personali stimuleerimiseks nimetatakse adaptiiv-organisatsiooniliseks. Seda saab aga eelpool käsitletust eraldada vaid tinglikult, kuna see kasutab motivatsiooni loomisel suuresti samu meetodeid ja põhimõtteid. Kohanemis-organisatoorse lähenemise eripära seisneb selles, et motiveerivate mõjude süsteem on justkui jaotatud tema tegevuse põhifaaside vahel – alustades töölevõtmisest ja sellega seotud professionaalsest kohanemisest ning lõpetades viimaste etappidega. oma professionaalsest karjäärist.

Suure motiveeriva väärtusega teguriks, millel on pikaajaline mõju, on töötaja esmamulje organisatsioonist töölevõtmise hetkel, mistõttu on vaja korraldada töötaja organisatsioonis viibimise esimesed päevad ja isegi tunnid sobival viisil, et tagada esmase kohanemise etapp. See on leebe töörežiimi, pehmemate hindamiskriteeriumide, eestkoste ja mentorluse pakkumine.

Järgmine motiveeriva funktsiooni optimeerimise aspekt korreleerub professionaalse karjääri küpsete etappidega, kõrge professionaalse pädevuse saavutamisega. Siin peaks esile kerkima kogu juba käsitletud motivatsiooni andmise osalusmeetodite (töötajate kaasamise meetod) süsteem. Teine sel perioodil ette nähtud motiveerimisvahend on "tööaja elastsuse" tagamine – töötajale osalise õiguse andmine ise oma tööaega planeerida, seda vastavalt oma individuaalsetele iseärasustele ja elusituatsioonidele juhtida.

Organisatsioonilis-adaptiivses lähenemises on suur roll töö tulemustest teavitamise meetodil ehk tagasisidel. On tõestatud, et vajadus töö kvaliteedi kohta teabe järele on iseseisev stiimul selle rakendamiseks. Teave on seotud "mittesuunavate konsultatsioonide" praktikaga (pettumuses või tugevas emotsionaalses stressis oleva alluva heatahtlik kuulamine), juhtkonna "üle pea" toimuvate intervjuudega (perioodilised vestlused töötajate ja nende juhi vahel pea), avatud uste programmid (töötaja isiklik pöördumine mis tahes auastme juhi poole) ja nii edasi.

Seega on tööjõu stimuleerimine meetmete süsteem, mis mõjutab kaudselt töötaja isiksust, muudab ja kujundab tema töömotivatsiooni, et äratada tema soovi töötada kohusetundlikult, professionaalselt ja organiseeritult, realiseerides täielikult oma isiklikku ja ärilist potentsiaali.

Praegu on stiimulite meetodeid ja vorme tohutult, kuid tuleb meeles pidada, et töötajate motivatsioonimehhanismide väljatöötamist ei tohiks läbi viia "malli järgi". Alati tuleb arvesse võtta organisatsiooni iseärasusi (ajalugu, traditsioone, tegevuste spetsiifikat jne), aga ka selles töötavate töötajate individuaalseid motiive.

Seega võib töömotivatsiooni käsitleda nii tegija mõjutamise protsessina erinevatel viisidel ja vahenditel, mille eesmärk on teda tööle kutsuda, kui ka selle mõju tulemusena, mis peegeldab sellest tulenevat töömotiivide kogumit.

Personali motivatsiooni mõjutavad tegurid

Personali motivatsiooni mõjutavate tegurite kohta on mitu seisukohta.

Utkin E.A., Kochetkova A.I. tuvastada toetavad ja motiveerivad tegurid.

Toetavad tegurid:

• raha;
• terminid;
• töövahendid;
• ohutus;
• usaldusväärsus.

Motiveerivad tegurid:

• ülestunnistus;
• kasv;
• saavutused;
• vastutus ja volitus.

Kui mõlemad faktorite rühmad puuduvad, muutub töö väljakannatamatuks.

Kui esinevad ainult toetavad tegurid, on tööga rahulolematus minimaalne.

Kui on ainult motiveerivad tegurid, armastab töötaja tööd, kuid ei saa seda endale lubada.

Kui mõlemad faktorite rühmad on olemas, pakub töö maksimaalset rahulolu.

Selline lähenemine motivatsiooni mõjutavate tegurite tuvastamisele on üsna lähedane F. Herzbergi kahe teguri teooriale.

Lisaks Utkin E.A., Kochetkova A.I. eristada demotiveerivaid tegureid: võimude nutt ja ebaviisakus, kaos, vastutuse ja autoriteedi mittemõistmine. Autorid märgivad, et igasugune töötajatega seotud tegevus võib olla nii motiveeriv kui ka demotiveeriv tegur. Seda tegevust on oluline hinnata konkreetsete inimestega seoses. Mitmed demotiveerivad tegurid on tingitud juhi isiksusest või tema arusaamatusest sellest, mis alluvaid tegelikult motiveerib.

Ilyin E.P. tuvastab konkreetses motivatsiooniprotsessis osalevad psühholoogilised tegurid (teisisõnu - moodustised) ja nimetab neid motivaatoriteks (motivatsioonimäärajateks). Ta ütleb, et neist saavad tegu ja teo aluse selgitamisel otsustusargumendid. Allpool on loetletud need, mille tuvastas Ilyin E.P. motivaatorite rühmad:

Moraalne kontroll (moraaliprintsiipide olemasolu);

Eelistused (huvid, kalduvused);

väline olukord;

Omad võimalused;

Oma olek hetkel;

Eesmärgi saavutamise tingimused (jõu- ja ajakulu);

Oma tegevuse tagajärjed.

Motivatsiooni käigus jäävad paljud motivaatorid vaid “teadaolevaks”, “arusaadavaks” ning “tegelikult tegutsevaks” saavad need, mis omandavad inimese jaoks kõige suurema tähenduse ja viivad motivatsiooni kujunemiseni.

Mackenzie R. A. tuvastab järgmised tegurid:

Kontrollimeetod;

organisatsiooniline kliima;

Kultuur, rühmanormid;

Inimesega seotud tegurid: minapilt, isiksus, töötaja võimed ja oskused, väärtused ja vajadused, samuti tema varasema elukogemuse põhjal kujunenud ootused.

Töötajate motivatsiooni mõjutavate tegurite küsimuses pööratakse suurt tähelepanu töörahulolule ja väidetavalt mõjutab see motivatsiooni. Kuigi on ka vastupidist arvamust. Nii et Handle A.A. ja Sakada N.A. kirjeldage V.A. Yadov, mis ütleb, et "tööga rahulolu (rahulolu) uurimine on "kõige ebaadekvaatsem meetod tööalase tegevuse motivatsiooni uurimiseks". Lutens F. ütleb ka, et tööga rahulolu ja tootlikkuse vahel puudub selge otsene seos.

Seetõttu jääb lahendamata küsimus töörahulolu mõjust personali motivatsioonile, kuid nii või teisiti leiab see tegur töötajate motivatsiooni küsimuses aset ja vajab arvestamist.

Üldiselt võib kõigi loetletud tegurite hulgas eristada kahte tegurit, mis nõuavad konkreetse organisatsiooni motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel ja kohandamisel erilist tähelepanu.

Esimene selline tegur on ettevõtte organisatsioonikultuur (organisatsioonis eksisteeriv normide ja käitumisreeglite süsteem juhtkonna ja personali koostoime kohta, suhtlusvõrgustikud, konfliktide lahendamise meetodid, otsustusmeetodid jne). Organisatsioonikultuure on 4 tüüpi.

1. Bürokraatlik - organisatsiooni juhib tugev juhtimine, funktsioonid ja kohustused on ette nähtud ja fikseeritud, eestvedamine määrab juhid ja võimalikud arengusuunad, infot ja andmeid kontrollitakse ning ligipääs neile on piiratud.
2. Orgaaniline - organisatsioon juhindub kokkuleppest ühise ideega, funktsioonid ja kohustused realiseeritakse peaaegu automaatse täpsusega, juhtkond määrab konteksti ja eesmärgi, minimeerides muid häireid, infot ja andmeid käsitletakse kui jagatud teadmisi, mida ei pea välja võtma. .
3. Ettevõtlik - organisatsiooni juhib vaba initsiatiiv, funktsioonid ja kohustused saadakse nii, nagu inimesed neid teevad, juhtimine võimaldab inimestel teha seda, mida nad õigeks peavad, mida kasutatakse individuaalsete saavutuste jaoks.
4. Osalev – organisatsiooni juhivad kaasavad arutelud, rolle ja kohustusi jagatakse ja vahetatakse vastavalt vajadusele, juhtimine toimib grupi interaktsiooni ja koostöö katalüsaatorina, teavet ja andmeid hinnatakse ja jagatakse avalikult.

Kui organisatsioonis välja töötatud motivatsioonisüsteem on vastuolus reaalsete töötajate käitumisomadustega, tuleb süsteemi kohendada. Katsed kehtestada motiive ülalt ilma olemasolevat organisatsioonikultuuri arvestamata on ebaefektiivsed. Allpool on toodud töötajate motivatsioonisfääri iseloomulikumad tunnused erinevat tüüpi organisatsioonikultuuride jaoks (eeldusel, et töötajad aktsepteerivad ja jagavad organisatsioonikultuuri).

1. Töötajate bürokraatliku organisatsioonikultuuri domineerimise juures on motiveerivaks motiiviks eelkõige majanduslik huvi (materiaalsed stiimulid, raha jne).
2. Orgaanilise organisatsioonikultuuri domineerimisel tegelevad töötajad peamiselt sotsiaalsete vajadustega ja saavad eneseidentiteedi tunde alles suhetes teiste inimestega. Töötajad kalduvad positiivselt reageerima ülemuste algatustele, kui nad arvestavad oma alluvate sotsiaalseid vajadusi ja ennekõike vajadust sotsiaalse tunnustuse järele.
3. Ettevõtliku organisatsioonikultuuri ülekaalu korral on kõige tõhusam viis töötajate motiveerimiseks väljakutse, mis avab hea võimaluse nende eneseteostuseks. Samas peaks väljakutse olema vastavuses töötajate potentsiaaliga ning juht peaks edu korral ette nägema väärilise tasu.
4. Osalusorganisatsioonikultuuris on iga indiviid ainulaadne, seega ei tööta standardsed juhtimiskäsitlused, vaid need tuleb sõnastada konkreetse inimese ja antud olukorraga seoses.

Teine tegur on juhtimisstiil ja väärib suurimat huvi kirjanduse vastu. Nii ütleb Tarasov V., et "otset mõju töötingimustega rahulolule avaldavad töötajate juhtimise tunnused - juhtimisstiil ning organisatsioonis eksisteeriv normide ja käitumisreeglite süsteem - organisatsioonikultuur". Korienko V. juhib tähelepanu ka sellele, et juhtimisstiil on motiveeriv tegur.

Selgitada tuleks organisatsiooni juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri mõisteid.

Vajalik on pikemalt peatuda juhtimisstiili ja organisatsioonikultuuri mõistete selgitamisel.

Juhtimisstiil on juhi stabiilne omaduste kogum, mis väljendub tema suhetes alluvatega. On kolm peamist juhtimisstiili.

1. Autoritaarne - kõigi otsuste langetamine juhi poolt, nõrk huvi töötaja kui inimese vastu.
2. Demokraatlik - iseloomustab juhi soov töötada välja kollektiivseid otsuseid, juht lepib ühiselt töötajatega kokku organisatsiooni eesmärkides, arvestab töötajate soovidega.
3. Liberaalne – seda iseloomustab juhi soov otsuste tegemisest kõrvale hiilida, nihutada see ülesanne teistele. Juht annab oma töötajatele täieliku tegutsemisvabaduse.

Uuringu selles etapis on olemas kogu vajalik teave organisatsiooni personali motivatsioonisüsteemi diagnoosimise mudeli koostamiseks, millest tuleb juttu järgmises peatükis.

Seega võib personali motivatsiooni ühel või teisel viisil mõjutavaid tegureid kujutada järgmiselt (vt tabel 3).

Töömotivatsiooni uurimise meetodid

Juhid peavad teatud juhtimismõjude kasutamisel praktikas arvesse võtma töötajate töökäitumise sisemisi ja väliseid motivatsioone, st teadma, mis konkreetselt julgustab neid kohusetundlikult ja ennetavalt töötama ning mis, vastupidi, põhjustab. ükskõiksus ja isegi negatiivne suhtumine töösse.

Inimese sisemaailma, tema tegevuse põhjuste ja töötegevusega seotud tegude mõistmine, võime ennustada ja mõjutada tema töökäitumist nõuab inimese motivatsioonilao uurimist, st vastuse leidmist sellistele küsimustele: mida. vajadused töötegevuse käigus on inimesele omased ja milline on nende hierarhia? Millistel viisidel ja vahenditega eelistab ta seda või teist vajadust rahuldada? Millised olukorrad ja tingimused põhjustavad tavaliselt selle või teise tööjõukäitumise? Mis on isiksuse suund? Enamikule nendest küsimustest saab vastuse ainult erinevate töömotiivide uurimise meetodite abil.

Töömotivatsioonil kui psühhodiagnostilise uurimistöö objektil on mõned tunnused, mis tulenevad peamiselt töötegevuse motiivide endi eripärast, töömotiivide kohta teabe hankimise allikatest, nende uurimise meetoditest.

Töökäitumise motiivi aluseks on töötegevusega seotud vajadus. Siiski puudub vajaduste süsteemi ja motiivide süsteemi vahel üks-ühele vastavus. Nii motiividel kui vajadustel on oma kvalitatiivne spetsiifika ja neid ei ole võimalik tuvastada. Sama vajadust saab realiseerida erinevate motiivide kaudu ja sama motiiv võib realiseerida erinevaid vajadusi. Seega vastab vajadusele terve klass motiive ja motiivi saab kaasata erinevatesse vajadusklassidesse. Sellest tulenevalt ei ole motiivide ja vajaduste diagnoos identne, kuigi on omavahel tihedalt seotud.

Igal töömotiivil on oma motiveeriv kaal, mis iseloomustab panuse astet, mille see motiiv konkreetse vajaduse elluviimisel annab. Teatud vajadusega seotud motiivid pole aga lihtsalt motiivide summa, vaid hierarhiline süsteem, milles on teatud motiivide domineerimise tasandid. Motiivide motivatsioonikaalude määramine võimaldab avastada vajadusobjekti üldisi omadusi. Motiivide domineerimise taseme tuvastamine võimaldab selgitada vajaduste ainesisu spetsiifilisi eripärasid.

Töömotivatsiooni psühhodiagnostikas kasutatakse mitmeid näitajaid - näitajaid, mis võimaldavad hinnata töömotiivide kvalitatiivseid või kvantitatiivseid omadusi. Kõige levinumad neist on järgmised:

• otsene hinnang inimese ideedele tööjõu käitumise põhjuste või tunnuste kohta;
• stiimuliväärtuste süsteemi tuvastamine, mis on seotud töö motiividega;
• otsustusaeg alternatiivide valiku motivatsioonikonflikti korral;
• tegevuste läbiviimise tulemuslikkuse hindamine;
• inimese tööjõukäitumise dünaamika pikema aja jooksul;
• tegevustooted.

Kõige loomulikum teabeallikas inimeste töömotiivide kohta on töö ise – selle protsess ja tulemus. Töötaja tööaktiivsust jälgides ja analüüsides saab vastata küsimusele, milliseid töö aspekte ta kõige enam hindab, milliseid tööväärtusi ta püüab saavutada, mis talle tema töös ei meeldi, mille suhtes ta on ükskõikne. .

Teine teabeallikas töötajate töömotiivide kohta võib olla erinevate psühhodiagnostika meetodite abil läbi viidud asjakohaste psühholoogiliste uuringute tulemused. Töötegevuse motiivide uurimiseks kasutatakse reeglina otseseid psühhodiagnostika meetodeid - küsimustikke, küsitlusi, intervjuusid. Seda tüüpi meetodid põhinevad esimesel indikaatoril (otsene hindamine), kuigi meetodid võivad disainimeetodite ja muude tunnuste poolest erineda. Nende meetodite põhimõte on järgmine - inimesele pakutakse välja valida või hinnata teatud töömotiivide, vajaduste, huvide jne loendit.

Kõige tavalisem meetod töömotiivide uurimiseks on töötajate tööga rahulolu uurimine. Rahulolu uurimise meetodites kasutatakse reeglina kolme tüüpi küsimusi: küsimused indiviidi tööga rahulolu määramiseks; küsimused tööga rahulolu ja rahulolematuse kohta arvamuste väljaselgitamise kohta; küsimused üksikisiku võimalike järgmiste sammude kohta.

Esimest tüüpi küsimuste vastusevariantide sõnastamisel kasutatakse erinevaid skaalasid: kaheterminiline (jah - ei), kolmeastmeline (rahul - mitte päris rahul - mitte rahul), viieastmeline (täiesti rahulolematu - pigem rahulolematu - mõlemad rahul ja mitte rahul - pigem rahul - täiesti rahul), seitsmeliikmeline ja kümneliikmeline.

Lisaks rahuloluküsimustikele on tööga rahulolu indeksite arvutamiseks olemas ka erinevad meetodid - tööolukorra hindamise indeks V.A. Yadov, rahulolu indeks V.S. Maksimenko ja palju muud.

Teine levinud viis töömotivatsiooni uurimiseks on registreerida töö kui terviku ja selle üksikute aspektide subjektiivne olulisus (väärtus) töötajate jaoks, kuna töösituatsiooni väärtustatud elemendid on tulemuslikku tööd motiveerivad tegurid. Tavaliselt huvitab teadlasi - selle töömotiivide uurimismeetodi pooldajaid - selles valdkonnas kolm küsimust:

1. erinevate töötajate kategooriate jaoks kõige olulisemad tööjõutegurid;
2. väärtustatud tegurite ja erinevate töötajate kategooriate tunnuste vaheliste sõltuvuste olemus;
3. väärtuseelistuste ja tööviljakuse vahelise seose olemus.

Praegu on üsna palju otseseid psühhodiagnostilisi meetodeid, mis uurivad töömotivatsiooni erinevaid aspekte. Need sisaldavad:

• meetodid, mille eesmärk on uurida töömotivatsiooni struktuuri - K. Zamfiri meetod; tehnika, V.K. Gerbatševski;
• meetodid tööga rahulolu üldiselt ja selle üksikute komponentide uurimiseks -. küsimustik T.L. Badoev, samuti paarisvõrdluse meetod ja tehnika V.A. Rozanova;
• domineerivate vajaduste diagnostika - F. Herzbergi motivatsiooniteoorial põhinev test; metoodika, mille kontseptuaalseks aluseks on D. McClellandi motivatsiooniteooria;
• indiviidi professionaalse orientatsiooni uurimine nii ametihuvide kui ka tööga seotud hoiakute osas - diferentsiaaldiagnostika küsimustik (DDO) E.A. Klimov; küsimustik, mille on välja töötanud O.B. Godlinic; ülevaade Jacksoni ametialastest huvidest; Hollandi ametialaste kalduvuste sisekaemus; ülevaade Kuderi erialastest huvidest; V. Smekaili ja M. Kucheri välja pakutud indikatiivne küsimustik;
• elukutse valiku motiivide uurimine - küsimustik E.P. Iljin; arstikutse valiku motiivide uurimise metoodika A.P. Vasilkova.

Töömotivatsiooni otsese diagnostika meetoditel on mitmeid puudusi. Kuna need kirjeldavad hüpoteetilisi olukordi, võib inimesel olla raske vastata, kuidas ta käituks. Lisaks ei ole kõik motiivid teadlikud ja nende kohta ei oska inimene midagi kindlat öelda. Tõsine miinus on ka see, et küsimustike vastused on teadlikud või alateadlikud võltsimised. Inimene püüdleb sageli sotsiaalselt heakskiidetud vastuste poole, see tähendab, et vastuseid mõjutab sotsiaalse ihaldusvõime tegur. Need meetodid on aga üsna lihtsasti teostatavad, kompaktsed ja ei nõua suuri ajakulu, mistõttu on need tootmistingimustes töömotivatsiooni diagnoosimiseks mugavaim vahend.

Järeldus

Personali motiveerimine on organisatsiooni personalijuhtimises ühel kesksel kohal. Töötajate positiivne suhtumine töösse ja sellega kaasnev kõrge efektiivsus, ärialgatus ja kohusetundlikkus saavutatakse ainult töötaja isikliku huviga oma tegevuse vastu. See huvi on tingitud püsivast töömotivatsioonist, mis peegeldab inimese töömotiivide teatud struktuuri.

Töömotivatsioon on selle psühholoogilises arusaamas hierarhiseeritud töömotiivide kogum, mis määrab töötaja soovi rahuldada töötegevuse kaudu mis tahes vajadusi (saada teatud hüvesid). Igal inimesel on teatud temale omane töömotivatsiooni struktuur, mis sõltub tema individuaalsetest omadustest, kogemusest, assimileeritud tööstandardite ja väärtuste olemusest.

Selle struktuuri tundmine on väärtuslik. See võimaldab esiteks mõista töötajate tööalase tegevusega seotud ootuste olemust, teiseks näha (teatud tõenäosusega) ette teatud töökäitumise faktide ilmnemist ja kolmandaks edukalt juhtida töötajate tegevust. meeskonnad, kasutavad ratsionaalselt meetodeid ja vahendeid, mis mõjutavad mitte ainult inimeste töökäitumist, vaid ka tööolukorda üldiselt, võimaldades töötajatel selles mugavalt ja vastavalt oma vajadustele töötada.

Praegu on psühholoogias personali motiveerimise valdkonnas mitmeid teoreetilisi suundi. Nende hulgast võib välja tuua sisu- ja protsessiteooriad, mis erinevad lähenemise poolest motivatsiooniprotsessi ja seda määravate tegurite mõistmisele.

Personalijuhtimise valdkonnas töötavate psühholoogide jaoks on motivatsioon üks olulisemaid küsimusi, kuna oluline on mitte ainult tõhusate töötajate värbamine, vaid ka kõigi viljakaks tööks vajalike tingimuste loomine.

bibliograafiline loetelu

1. Anastasi A. Psühholoogiline testimine. - Peterburi: Peeter, 2001. - 688s.

1. BraddickW. Juhtimine organisatsioonis. - M.: INFRA - M, 1997. - 342 lk.
2. Blinov A.O. Ettevõtete struktuuride personali motiveerimine.//Turundus, nr 1, 2001, lk 88–101.
3. Zamfir K. Rahulolu tööga. - M.: Politizdat, 1983. - 142 lk.
4. Karpov A.V. Juhtimise psühholoogia. - M.: Gardariki, 2000. - 582 lk.
5. Kochetkova A.I. Kaasaegse personalijuhtimise psühholoogilised alused. - M.: PEEGEL, 1999. - 384 lk.
6. LutensF. Organisatsiooniline käitumine. - M.: INFRA - M, 1999. - 691 lk.
7. Malõšev K.B. Juhtimise psühholoogia. – M.: Per Se, 2000. – 140 lk.
8. Mackenzie R.A. Ajalõks. Kuidas lühema ajaga rohkem ära teha. – M.; 1993. - 239 lk.
9. Meskon M.Kh., Albert M., Juhtimise alused. - M.: Delo, 1995. - 701s.
10. Üldine psühhodiagnostika / Toim. Bodaleva A.A., Stolina V.A. - Peterburi; 2000. - 440. aastad.
11. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. – M.: Aspect Press, 1998. – 279 lk.
12. Käepide A.A., Sakada N.A. Tööjõu stimuleerimine ja motiveerimine tööstusettevõttes. – Kiiev: Nauk. Dumka, 1998. - 221lk.
13. Stankin M.N. Stimuleerimise psühholoogilised aspektid // Personalijuhtimine. nr 2, 1999, lk 46 – 51
14. Utkin E.A., Kochetkova A.I. Personalijuhtimine väikeses ja keskmises ettevõttes. - M.: AKALIS, 1996. - 206 lk.
15. Utkin E.A. Motivatsiooni juhtimine. - M.: EKMOS, 1999. - 256 lk.
16. Hekhauzen H. Motivatsioon ja tegevus: T.1 / Toim. B.M. Velichevsky. - M .: Pedagoogika, 1986. - 406 lk.
17. Shkatulla V.I. Personalijuhi käsiraamat. - M.: NORMA -INFRA - M, 1998. - 527 lk.
5. Iljin E.P. Motivatsioon ja motiivid. - Peterburi: Peeter, 2000. - 512 lk.

13. Juhtimise ja kutsetegevuse psühholoogia töötuba / Toim. G.S. Nikiforova - Peterburi: Peeter, 2001. - 448 lk.

14. Patrušev V.D., Kalmakan N.A. Tööga rahulolu: sotsiaalmajanduslikud aspektid. – M.: Nauka, 1993. – 111lk.

ärakiri

1 TÖÖTEGEVUSE MOTIVATSIOON Õpik Soovitatav Venemaa ülikoolide haridus- ja metoodiline ühendus juhtimisalase hariduse saamiseks bakalaureuse- ja magistrantidele valdkondades "Personalijuhtimine" ja "Juhtimine" KNORUS MOSCOW 2016

2 UDC BBK M85 Arvustajad: L.V. Sankova, Saratovi Riikliku Tehnikaülikooli majandusteooria ja tööökonoomika osakonna juhataja. Yu.A. Gagarina, majandusdoktor. Sciences, R.A. Nabiev, Astrahani Riikliku Tehnikaülikooli majanduse ja ettevõtte juhtimise osakonna juhataja, majandusdoktor. teadused, prof. Autorite meeskond: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalja Nikolajevna, Mordasova Tatjana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovitš M85 Tööjõu motivatsioon: õpik / autorite meeskond. M. : KNORUS; Astrahan: ASU, Astrahani ülikooli kirjastus, lk. ISBN DOI / Avaneb lai valik fundamentaalseid sätteid ja kaasaegseid interdistsiplinaarseid teadmisi personali motiveerimise vallas personalijuhtimise seisukohast, kirjeldatakse personali motiveerimise kontseptuaalseid ja rakenduslikke mehhanisme kui organisatsioonide konkurentsivõime tõstmise alust. See on mõeldud suundade "Personalijuhtimine" ja "Juhtimine" bakalaureuse- ja magistrantidele. UDC BBK TÖÖTEGEVUSI MOTIVEERIMINE Vastavussertifikaat ROSS RU. AE51. H alates Ed Format 60 90/16. Konv. ahju l. 10.0. LLC "Kirjastus" KnoRus ", Moskva, st. Kedrova, elukoht 14, hoone. 2. Tel.: Astrahani ülikooli kirjastus, Astrahan, st. Tatištševa, 20. Tel./faks, tel "KnoRus", 2016

3 SISUKORD Sissejuhatus... 4 PEATÜKK 1. MIDA PEATE TEADMA PERSONALI MOTIVATSIOONIST JA SELLEEST Mis on motivatsioon? Isiksuse psühholoogilised tüübid ja nende vormid Individuaalse töö motivatsioon Motivatsioonimudelite võrdlev analüüs Kodumaiste psühholoogide arengud motivatsiooni vallas Praktilised võimalused töömotivatsiooni uurimisel Juhtmuinasjutt inimressurssidest ja kauplejate motivatsioonist Grupitegevuse motivatsioon Preemiapoliitika premeerimispoliitika kujundamise praktika Jaapani juhtimises ja selle vene analoog Rakendusvõimalus Jaapani kogemus Venemaal PEATÜKK 2. JUHTSUHTLEMINE ORGANISATSIOONIDES TÄIENDAVA MOTIVATSIOONISTRUKTUURINA Kuidas kujundada organisatsioonis tõhusat motivatsioonimehhanismi. Motivatsioonimehhanismi olemus Välis- ja sisekeskkonna elemendid, mis mõjutavad organisatsiooni personali motivatsiooni Motivatsioonimeetodid Individuaalsete ja kollektiivsete otsuste loomise ja tegemise protsess täiendava motivatsioonistruktuurina Organisatsioonisüsteemid probleemide lahendamiseks Meetodid ratsionaalse probleemi lahendamiseks lahendamine Infosüsteemid organisatsiooni juhtimiseks Kollektiivsed lähenemised otsustamisel Praktilised ülesanded materjali iseseisvaks valdamiseks Juhtumid iseseisvaks tööks Kasutatud kirjandus

4 SISSEJUHATUS Tõhus personalijuhtimine on tänapäeval iga ettevõtte esimene põhiülesanne. Organisatsioonide töötajad, nende pädevused, kogemused ja oskused on praktiliselt peamine allikas ettevõtte tulemuslikkuse parandamisel ja vastavalt ka kulude optimeerimisel. Personali motivatsioonisüsteem tuleks korraldada nii, et säiliks tasakaal organisatsiooni juhtimise kõigi vajalike põhimõtete ja inimressursi individuaalse arendamise vahel. On olemas kontseptsioon "optimaalne tööjõu stimulatsioon", mis peaks olema aluseks õigluse, läbipaistvuse ja objektiivsuse põhimõtetega motivatsioonimehhanismi loomisele ning seda peavad kinnitama ka töötajad ise, kuna see on loodud spetsiaalselt nende jaoks. See koolitusjuhend sisaldab ajakohast teoreetilist blokki personali motivatsiooni küsimustest kaasaegsetes organisatsioonides ja praktilisi testmaterjale töötaja isiksuse individuaalse motivatsiooni uurimiseks, mis võimaldab personalispetsialistidel motiveerimismehhanisme parimal viisil, keskendudes välja töötada. iga töötaja ja kogu meeskonna kui terviku efektiivsuse tõstmisel. Käsiraamat paljastab üksikasjalikult ja süstematiseeritult laias valikus personali motiveerimise valdkonna fundamentaalseid sätteid ja kaasaegseid interdistsiplinaarseid teadmisi personalijuhtimise seisukohast, kirjeldab personali motivatsiooni kontseptuaalseid ja rakendatavaid mehhanisme kui organisatsioonide konkurentsivõime tõstmise aluseid. . Käesoleva koolitusjuhendi eesmärk on moodustada teadmiste süsteem individuaal- ja rühmatöö motiveerimisest, stiimulipoliitika väljatöötamise põhimõtetest, võimalusest tutvustada uuritavates küsimustes mõningaid välismaiste kogemuste elemente, infotehnoloogia kasutamist töös. personalijuhtimise ja personali psühholoogilise monitooringu valdkond. Käsiraamatu esitatud peatükkide töötuba on esindatud juhtumiolukorrad, ärimängud, psühholoogilised testid, sealhulgas Eysencki test, ja muud materjalid, mis võimaldavad õpilastel optimaalselt kujundada juhtimisoskusi. neli

5 Koolitusjuhendi ülesehitus on üles ehitatud üsna loogiliselt ja määrab ülemineku motivatsiooni olemuse paljude aspektide avalikustamiselt organisatsioonis juhtimiskommunikatsiooni mehhanismi väljatöötamise reeglitele. Esimeses peatükis käsitletakse selliseid olulisi teemasid nagu psühholoogilised isiksusetüübid, motivatsioonimudelite võrdlev analüüs ning stiimulipoliitika kujundamise praktika Venemaa ja Jaapani organisatsioonides. Teises peatükis tutvustatakse lugejale tõhusa motivatsioonimehhanismi olemust, motivatsioonikeskkonda mõjutavaid tegureid, individuaalsete ja kollektiivsete otsuste loomise protsessi, ratsionaalsete otsuste tegemise meetodeid kui täiendavat motivatsioonistruktuuri, aga ka infosüsteemide kasutamist töös. organisatsiooni personalijuhtimise valdkond. Kogu õppetöö vältel teevad autorid ettepaneku materjali ja juhtumiuuringute valdamiseks aktiivselt rakendada juhendi lõpus pakutud praktilisi ülesandeid. Käsiraamatu materjaliga tutvumise tulemusena arenevad koolitatavad järgmised oskused: mõistavad ja praktikas rakendavad personali motivatsiooni-, materiaalse ja mittemateriaalse stiimulite süsteemi kujunemise põhimõtteid ja aluseid; omama oskust tõhusalt korraldada individuaalset ja rühmatööd koos kombineerimisvõimalusega; teadma tõhusate distsiplinaarkaristuste kohaldamise korda; oskama kirjeldada erineva tasemega personali ja osakondade funktsionaalsust; oskama igakülgselt läbi mõelda ja hinnata personali kasutamise ja arendamise efektiivsuse tõstmise ülesandeid; oskama välja töötada personali arendamise strateegiat ja kutse-eetikat; oskama hinnata organisatsiooni personalipotentsiaali, diagnoosida ja jälgida personali arengut; oskama välja töötada ja ellu viia motivatsioonipoliitikat, arvestades organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna tegureid, selle strateegilisi eesmärke ja eesmärke. 5

6 PEATÜKK 1. MIDA PEAKS TEADMA TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONIST JA SELLEGADE KOHTA 1.1. Mis on motivatsioon? Töövaldkonna motivatsiooniprotsesside sisu ja reguleerimise teoreetiliste ideede arenemise uurimine võimaldab kindlaks teha, et ühiskonna sotsiaalmajandusliku arenguga muutus motivatsioonimõjude vektori suund. Alates esialgsest keskendumisest rangelt tööviljakuse tõstmisele, st kehalise aktiivsuse stimuleerimisele, hakkas motivatsioon järk-järgult keskenduma töökvaliteedi parandamisele, loomingulise tegevuse stimuleerimisele, algatusvõimele ja töötajate kindlustamisele ettevõttes. Juhtimine ehk ettevõtte juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks läbi teiste inimeste mõjutamise 1. Motivatsioon on iga juhi üks peamisi funktsioone ja see on selle abiga, et ettevõtte personal. Motivatsiooni funktsioon seisneb selles, et see avaldab mõju ettevõtte tööjõule tõhusa töö stiimulite, sotsiaalse mõju, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. 2. Need mõjuvormid aktiveerivad juhtimissubjektide tööd, suurendavad kogu ettevõtte juhtimissüsteemi, organisatsiooni efektiivsust. Motivatsiooni olemus seisneb selles, et ettevõtte personal teeb tööd vastavalt talle delegeeritud õigustele ja kohustustele, vastavalt vastuvõetud juhtimisotsustele. Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida tema juhitav organisatsioon täpselt tegema peaks, kes, kuidas ja millal seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, siis saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali. Põhiülesanne töötajate motivatsiooniprotsessi seisukohalt on 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M. : Delo, S Borisov A. B. Suur majandussõnastik. M.: Knižni Mir, S

7 muuta nad mitte niivõrd tootmisvahendite, kuivõrd oma tööjõu omanikeks. 3. Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid. Kaasaegsetes organisatsioonides töötavad inimesed on tavaliselt palju haritumad ja heal järjel kui varem, mistõttu on nende töömotivatsioonid keerulisemad ja raskemini mõjutatavad. Motivatsiooni efektiivsus, nagu ka muud juhtimise probleemid, on alati seotud konkreetse olukorraga. Klassikalises välis- ja kodumaises juhtimisalases kirjanduses on motivatsioonil erinevaid definitsioone: 1. Motivatsioon on protsess, mille käigus julgustatakse ennast ja teisi töötama isiklike eesmärkide või organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks Motivatsioon on protsess, mille käigus inimene valib teadlikult ühe või teist tüüpi käitumine, mille määrab väliste ja sisemiste (motiivide) tegurite kompleksne mõju. Tootmistegevuse käigus võimaldab motiveerimine töötajatel oma põhivajadusi rahuldada tööülesandeid täites Töömotivatsioon on töötaja soov rahuldada vajadusi (saada teatud hüvesid) läbi töö 6. Mõelge põhimõistetele, mis selgitavad motivatsiooni olemust. ja sünnituse stimuleerimine. Töömotiiv Motiiv on teadlik tung konkreetse eesmärgi saavutamiseks, mida indiviid mõistab isikliku vajadusena 7. Töömotiiv on töötaja otsene motivatsioon tegevuseks (tööks), mis on seotud tema vajaduste rahuldamisega. Töötamise motiiv kujuneb ainult juhul, kui töötegevus on kui mitte ainus, siis hüvitise saamise peamine tingimus. Töömotiivide kujunemisel on suur tähtsus eesmärkide saavutamise tõenäosuse hindamisel. Kui soodustuse saamine ei nõua erilisi pingutusi või on seda väga raske saada, siis motiiv 3 Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M. : Delo, S Utkin E. A. Motivatsioonijuhtimise alused. Moskva: Autorite ja Kirjastuste Liit "TANDEM", S. Travin V. V., Dyatlov V. A. Ettevõtte personalijuhtimine. M. : Delo, S Enikeev M. I. Üldine psühholoogia. M.: PRIOR, S

8 tööjõudu enamasti ei moodustu. Töömotiiv kujuneb välja siis, kui juhtimissubjekti käsutuses on vajalik kogum hüvesid, mis vastavad inimese sotsiaalselt määratud vajadustele. Hüvitiste saamiseks on vaja töötaja isiklikke jõupingutusi. Tööalane tegevus võimaldab töötajal saada neid hüvitisi väiksemate materiaalsete ja moraalsete kuludega kui mis tahes muu tegevus. Töötaja käitumist määravate juhtivate motiivide rühma nimetatakse motivatsioonituumikuks (kompleksiks), millel on oma struktuur, mis erineb sõltuvalt konkreetsest töösituatsioonist 8. Motiivi tugevuse määrab tööjõu asjakohasusaste. eriline vajadus töötaja järele. Mida pakilisem on vajadus selle või teise hüve järele, seda suurem on soov seda saada, seda aktiivsemalt hakkab töötaja tegutsema 9. Töötamise motiivid on mitmekesised. Need erinevad vajaduste poolest, mida inimene püüab töötegevuse kaudu rahuldada; vastavalt neile hüvedele, mida inimene vajab oma vajaduste rahuldamiseks; hinnaga, mida töötaja on nõus soovitud hüvede eest maksma. Ühine on see, et vajaduste rahuldamine on alati seotud töötegevusega. Töömotiive on mitu rühma, mis moodustavad ühtse süsteemi. Need on töö mõttekuse, selle sotsiaalse kasulikkuse motiivid, tööviljakuse avaliku tunnustamisega seotud staatusmotiivid, materiaalsete hüvede saamise motiivid, aga ka teatud töö intensiivsusele keskendunud motiivid. Hea muutub tööjõu stiimuliks, kui see moodustab töötamise motiivi. Mõistete "töömotiiv" ja "tööjõu stiimul" praktiline olemus on identne. Esimesel juhul räägime töötajast, kes soovib saada hüvitisi tööalase tegevuse (motiivi) kaudu, teisel juhul juhtüksusest, millel on töötaja jaoks vajalike hüvede komplekt ja mis pakub neid talle tingimusel, et efektiivne töötegevus (stiimul). Töömotiivide tüübid Töömotiivid võib jagada bioloogilisteks ja sotsiaalseteks. Bioloogilised motiivid korreleeruvad füsioloogiliste tungide ja vajadustega (nälg, janu, uni jne). See tähendab, et näiteks näljatunde kustutamiseks peab inimene tegema mingisuguse 8 Personalijuhtimisorganisatsioon / toim. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, S Leontiev A.N. Tegevus. Teadvus. Iseloom. [Tekst] - M .: Teadmised, S

9 lihtsat tööd puuviljade kogumiseks, kala püüdmiseks või muul viisil raha teenimiseks ja toidu ostmiseks. Kuid eelkõige on see bioloogiline motiiv, mis teda tööle paneb. Sotsiaalsed motiivid hõlmavad järgmist: kollektivism (vajadus olla meeskonnas) on iseloomulik Jaapani personalijuhtimise stiilile, kuid sellel on tugev positsioon ka Venemaal; isiklik enesejaatus (eneseväljendus) on tüüpiline suurele hulgale töötajatele, enamasti noortele või küpsetele; iseseisvuse motiiv on omane töötajatele, kes on valmis ohverdama stabiilsuse ja kõrge palga vastutasuks suhtumise eest olla omanik ja omada oma ettevõtet; usaldusväärsuse (stabiilsuse) motiiv on vastupidine eelmisele; millegi uue (teadmiste, asjade) omandamise motiiv on turunduse aluseks, seda kasutavad uute kaupade ja teenuste tootjad; õigluse motiiv läbib kogu tsivilisatsiooni ajalugu. Õigluse mittejärgimine viib demotivatsioonini; võistlusmotiiv on igale inimesele geneetiliselt omane. See on ettevõttes konkurentsi korraldamise aluseks. Vajadused Indiviidi oluliseks teguriks on tema vajaduste, motiivide, huvide süsteem ehk see, mis määrab indiviidi käitumise põhjused, aitab selgitada tehtud otsuseid. Psühholoogilisest vaatenurgast on indiviidi vajadus teadlikkus millegi puudumisest, mis sunnib inimest tegutsema 10. Töötegevuse osas on vajadus inimese seisund, mis toimib tema aktiivsuse allikana. tegevust ja selle tekitab vajadus, mida ta tunneb selle olemasoluks vajalike objektide suhtes 11. Vajaduste hulk ja mitmekesisus on tohutu. Vajadusi võib liigitada esmasteks ja sekundaarseteks. Esmased vajadused on tingitud inimese füsioloogiast ja need on tavaliselt kaasasündinud. Need on toidu-, vee-, õhu-, unevajadused, mis tagavad inimese kui bioloogilise liigi olemasolu. Sekundaarsed vajadused on oma olemuselt psühholoogilised. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M. : Delo, S. Uznandze N. D. Uurimispsühholoogia. M.: Nauka, S

10 Need kujunevad välja arenemise ja elukogemuse saamise käigus. Need on palju mitmekesisemad kui esmased, sõltudes suuresti indiviidi psühholoogilisest arengust, elutingimustest, ühiskonnas vastuvõetud sotsiaalsetest normidest, rühmast. Näiteks vajadus edu, austuse, kiindumuse, võimu järele või vajadus kuuluda kellelegi või millelegi. Esmased vajadused määratakse geneetiliselt ja sekundaarsed ilmnevad tavaliselt kogemustega. Kuna inimestel on erinevad omandatud kogemused, erinevad inimeste sekundaarsed vajadused rohkem kui esmased. Vajadusi ei saa otseselt jälgida ega mõõta. Nende olemasolu saab hinnata ainult inimeste käitumise järgi. Vajadused leitakse motiivides, mis innustavad inimest tegutsema ja muutuvad nende avaldumisvormiks. Indiviidi kogu vajaduste kogum on indiviidi tegevuse allikas, motiiv. Kui inimene tunneb vajadust, äratab see temas püüdlusseisundi 12. Kuna inimvajaduste hulk on väga mitmekesine, siis seoses töötegevusega tuuakse välja kõige levinumad tõhusat motivatsiooni mõjutavad tegurid. Selliste tegurite struktuuriks võib olla A. Maslow “vajaduste hierarhia” ja järgmises peatükis kirjeldatud D. McClellandi omandatud vajaduste teooria. Ettevõttes tõhusa töö saavutamise viisid on seotud inimeste motivatsiooniga. Motivatsioon on tunne, et puudub tunne millestki, millel on kindel suund. See on vajaduse käitumuslik ilming ja on keskendunud eesmärgi saavutamisele. Selles mõttes on eesmärk midagi, mida tajutakse vajaduse rahuldamise vahendina. Kui inimene sellise eesmärgi saavutab, on tema vajadus rahuldatud, osaliselt rahuldatud või rahuldamata. Seatud eesmärgi saavutamisel saadud rahulolu määr mõjutab inimese käitumist sarnastes oludes tulevikus. Inimesed kipuvad kordama neid käitumisviise, mida nad seostavad vajaduse rahuldamisega, ja väldivad neid, mis on seotud ebapiisava rahuloluga. Seda fakti nimetatakse tulemuse seaduseks. Vajaduste kaudu motivatsiooni lihtsustatud mudel, mida kirjeldab Shapiro 13, on kujutatud joonisel Marshall A. Majandusteaduse põhimõte. M. : Progress, T. 1. S. Shapiro S. A. Personali motiveerimine ja stimuleerimine. Moskva: Gross Media,

11 Vajadused (millegi puudumine) Motiivid või motiivid Käitumine (tegevus) Tulemus (eesmärk) Täielik rahulolu Osaline rahulolu Rahulolu puudumine Pilt. 1. Vajaduste kaudu motivatsiooni lihtsustatud mudel Sellega seoses kujutage ette järgmist olukorda, mida kirjeldas kuulus nõukogude filosoof A.F. Losev raamatus "Filosoofia, mütoloogia, kultuur". Empirismi olemuse üle arutledes jutustab autor järgmise loo. Keskaegne arst Saksamaal tuleb palavikus patsiendi juurde. Patsient oli elukutselt rätsep. Ta tahtis sinki ja arst andis talle loa anda talle tükk sinki. Mõne aja pärast patsient paranes. Arst kirjutas oma päevikusse: "Sink aitab palaviku vastu." Tulnud teise palavikuga haige juurde, kes oli elukutselt kingsepp, käskis positiivsete kogemustega relvastatud arst talle singi anda. Kuid patsient suri. Siis kirjutas arst oma päevikusse: "Sink aitab palavikuga rätsepaid, aga ei aita kingseppasid." Losev järeldab: "Kas sellist arsti saab nimetada empiirikuks, ei, see on võimatu, sest ta on lihtsalt loll!" Aga selle raamatu raames on see olukord õpetlik just selles mõttes, et tulemuse seadus ei ole alati õigustatud. Kuna vajadused tekitavad inimeses soovi oma rahulolu, peavad juhid looma olukordi, mis võimaldaksid inimestel tunda, et nad suudavad oma vajadusi rahuldada teatud käitumisviisi kaudu, mis viib organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni. Kõikidel juhtudel aitab töötaja käitumise tegelike motiivide teadmine vältida hea spetsialisti kaotust, ennetada võimalikku konflikti kollektiivis. üksteist

12 VIITED 1. Borisov AB Suur majandussõnastik / AB Borisov. M. : Knižni Mir, lk. 2. Enikeev M. I. Üldine psühholoogia / M. I. Enikeev. M. : EELMINE, lk. 3. Juhtimise ajalugu / toim. D. V. Gross. M. : INFRA-M, lk. 4. Kochetkova AI Sissejuhatus organisatsiooni käitumisse ja organisatsiooni modelleerimisesse: õpik. asula / A. I. Kochetkova. 3. väljaanne M.: Delo, lk. 5. Kretschmer E. Keha ehitus ja iseloom / E. Kretschmer. Juurdepääsurežiim: tasuta. Ekraani pealkiri. Yaz. vene keel 6. Leontjev A. N. Tegevus. Teadvus. Isiksus / A. N. Leontjev. M. : Teadmised, S Makarova I.K. Personalijuhtimine: skeemid ja kommentaarid / I.K. Makarova. M.: Õigusteadus, lk. 8. Marshall A. Majandusteaduse printsiip / A. Marshall. M. : Progress, T s. 9. Maslov E. V. Ettevõtte personalijuhtimine / E. V. Maslov. M. : INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, lk. 10. Maslow A. Motivatsioon ja isiksus / A. Maslow. SPb. : Euraasia, lk. 11. Meskon M. Juhtimise alused / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; per. inglise keelest. M., Uued IQ testid. Hans Eysenck. Moskva: Eksmo, lk. 13. Pavlov IP Loomade ja inimeste kõrgema närvitegevuse üldised tüübid / IP Pavlov. Juurdepääsurežiim: tasuta. Ekraani pealkiri. Yaz. vene keel 14. Pronnikov V. A. Personalijuhtimine Jaapanis / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M. : Nauka, lk. 15. Travin V. V. Ettevõtte personalijuhtimine / V. V. Travin, V. A. Djatlov. M.: Delo, lk. 16. Uznandze N. D. Uurimispsühholoogia / N. D. Uznandze. M. : Nauka, lk. 17. Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, Organisatsiooni personalijuhtimine / toim. A. Ya. Kibanova. M. : INFRA-M, lk. 19. Utkin E. A. Motivatsioonijuhtimise alused / E. A. Utkin. M.: Autorite ja kirjastuste ühendus "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. Personali motiveerimine ja stimuleerimine / S. A. Shapiro. M. : Gross Media, lk. 159

Personali stimuleerimine ja motiveerimine Mamontseva Elena Sergeevna Uurali ärijuhtimise ja ilutehnoloogia kolledž Jekaterinburg, Venemaa Personali stimuleerimine ja motiveerimine Mamontseva

Kinnitatud Venemaa Juhtimisvaldkonna Hariduse Ülikoolide Haridus- ja Metoodika Assotsiatsiooni nõukogu poolt õpikuks erialal "Personalijuhtimine" Kolmas väljaanne, muudetud ja

TÖÖ MOTIVEERIMINE JA STIMULEERIMINE Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronež, Venemaa MOTIVATSIOON JA SELLEGA Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronež, Venemaa Artiklis käsitletakse motiveerivaid omadusi

A. È. Kotkova, P. n. Viite töö viitele on

B A K A L A V R I A T N.I. Kabushkin on UMO poolt heaks kiidetud juhtimisalase hariduse õpikuks üliõpilastele, kes õpivad erialal "Organisatsiooni juhtimine" KNORUS MOSCOW

S.A. Shapiro organisatsioonikäitumine, mille on heaks kiitnud Venemaa Juhtimisvaldkonna Haridusülikoolide Haridus- ja Metoodikaühendus õpikuna kõrgkoolide õppivatele üliõpilastele

B A K A L A V R I A T FGOBU VO "Finantsülikool Vene Föderatsiooni valitsuse all" JUHTIMISE OTSUSTE TEGEMISE MEETODID (diagrammide ja tabelite kujul) Toimetanud I.Yu. Beljajeva, O.V. Panina soovitatav

S.A. Shapiro Töömotivatsiooni alused UMO poolt kinnitatud juhtimisalase hariduse õppevahendiks kõrgkoolide erialal õppivatele üliõpilastele 080505.65 "Juhtimine

B A C A L A V R I A T INIMRESSSI JUHTIMINE Teadusliku toimetuse all dr Econ. teadused, prof. Yu. G. Odegova ja Ph.D. majandust teadused, prof. V. V. Lukaševitši õpik KNORUS MOSCOW 2017 UDK 65.0 (075.8)

B A K A L A V R I A T Kinnitatud Venemaa Juhtimisala Haridusülikoolide Haridus- ja Metoodikaühingu nõukogu õpikuks erialal "Organisatsiooni juhtimine" Teine trükk,

Sisukord Sissejuhatus ..3 1. Personali motiveerimise teoreetilised alused ... 5 1.1. Motivatsiooni mõiste ja olemus.5 1.2. Personali motivatsiooni klassikalised teooriad. 7 2. Personali motiveerimine Venemaal 12 3. Välismaa

14.1. Motivatsiooni põhiteooriad – Kaasaegsed trendid personalijuhtimises. Õpetus. - Monograafiad - Venemaa Loodusteaduste Akadeemia rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Motivatsiooni põhiteooriad

E.V. Pustynnikova Juhtimise alused Venemaa ülikoolide UMO nõukogu poolt heaks kiidetud juhtimisalase hariduse õpikuks erialal "Personalijuhtimine" Teine väljaanne, stereotüüpne

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova PERSONALIJUHTIMINE UMO Juhtimishariduse Nõukogu poolt soovitatud õpikuks ülikooli üliõpilastele

ANO VO "Vene Uus Ülikool" Majandusteaduskond, Juhtimine ja rahandus Juhtimisosakond

KESKKUTSEHARIDUS A.Ya. Kibanovi personalijuhtimine, Venemaa Haridus- ja Teadusministeeriumi poolt heaks kiidetud õpikuna keskerihariduse õppeasutuste õpilastele,

Mitteriiklik erialane kõrgharidusasutus "Juhtimisinstituut" Majandusteaduskond Riigi- ja munitsipaalhalduse ning organisatsiooni juhtimise osakond

Riiklik Juhtimisülikool A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova Soovitab Venemaa ülikoolide UMO juhtimisvaldkonnas õpikuks üliõpilastele

B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro UMO poolt tunnustatud juhtimisalase hariduse õppevahendina kõrgkoolide üliõpilastele, kes õpivad erialal "Personalijuhtimine"

13. Merlin V. S. Loengud inimmotiivide psühholoogiast. - Perm: B.I. 1971. 14. Naumova NF. Töömotivatsioon ja strateegiad sotsiaalpoliitikas // Kaasaegse intensiivistumise sotsiaalpsühholoogilised probleemid

2 Sisukord Sissejuhatus... 3 1. Personali motiveerimise teoreetilised ja metoodilised alused. Personali stiimulite praegune seis Venemaal ... 5 1.1 Personali stiimuli kontseptsioon ja olemus ...

B A C A L A V R I A T V.P. Pashuto Tööjõu korraldus, reguleerimine ja tasustamine ettevõttes Haridus- ja praktiline käsiraamat KnorS Moscow 2017 UDC 331(075.8) LBC 65.24ya73 P22 Arvustajad: V.I. Demidov, pea

B A K A L A V R I A T STRATEEGILINE JUHTIMINE UMO Juhtimishariduse Nõukogu poolt kinnitatud õpikuks erialal "Organisatsiooni juhtimine" UDK 65.0 (075.8) LBC 65.290.2ya73

T.N. PARAMONOVA, I.N. KRASYUK Toimetanud professor T.N. Paramonova on Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeeriumi poolt heaks kiidetud õppevahendina keskeriõppe õppeasutuste õpilastele

B A K A L A V R I A T S. T. Todosheva Juhtimisteooria UMO Juhtimishariduse Nõukogu poolt heaks kiidetud õpikuna õppesuunal 080200 "Juhtimine" õppivatele üliõpilastele

B A C A L A V R I A T FGOBU VPO "Finantsülikool Vene Föderatsiooni valitsuse all" ETTEVÕTTE SOTSIAALNE VASTUTUS Toimetanud dr Econ. teadused, prof. I.Yu. Beljajeva, majandusdoktor. Teadused,

N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova ORGANISATSIOONI PERSONALIJUHTIMINE Venemaa ülikoolide UMO nõukogu poolt soovitatud juhtimisalase hariduse õpikuks erialal "Organisatsiooni juhtimine"

B A C A L A V R I A T I.V. Osipova, E.B. Gerasimova RAAMATUPIDAMINE JA ANALÜÜS ÜLESANNETE KOGUMINE UMO poolt soovitatud rahanduse, raamatupidamise ja maailmamajanduse valdkonna haridusele õppevahendina

MAJANDUSKÕRGKOOL RAHVUSLIKU TEADUSÜLIKOOL Î. Ì. Isaeva, E. A. Järgmine on sama

UDC 331.101:658 (575.2) (04) ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMINE JA STImuleerimine K.E. Isakov, N.F. Kornienko Käsitletakse tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise probleeme.

Majandusteadus MAJANDUS Dolgova Natalja Gennadievna bakalaureuseõppe Oganjan Aleksander Grigorjevitš Ph.D. majandust Teadused, dotsent FSBEI HPE "Doni Riiklik Tehnikaülikool" Rostov Doni ääres, Rostov

B A C A L A V R I A T S.A. Shapiro Töömotivatsiooni alused UMO poolt heaks kiidetud juhtimisalase hariduse õppevahendiks kõrgkoolide suunal õppivatele üliõpilastele.

B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova ORGANISATSIOONI PERSONALIJUHTIMINE

R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov JUHTIMISE SOTSIOLOOGIA JA JUHTIMISETEGEVUSED Õpik bakalaureustele Soovitab Regiooni Haridus- ja Metoodikaühing

M.A. Goncharov TURUNDUSE JA KONSULTATSIOONI ALUSED HARIDUSVALDKONNAS

KESKKUTSEHARIDUS G.B. Kaznacheva juhtimine FSBEI HPE "Riikliku Juhtimisülikooli" poolt soovitatud õpikuna majanduskõrgkoolide ja erialade keskkooli üliõpilastele

L. È. Õpik ja töötuba akadeemilisele bakalaureuseõppe 2. väljaandele, parandatud ja täiendatud viitega peen- ja

UDC 658.012 PERSONALI MOTIVATSIOONITEORIATE PRAKTILISE RAKENDAMISE MEHHANISMI ARENDAMINE Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Probleemi sõnastamine. Klassikaliste teooriate ja motivatsiooni kohandamine personalijuhtimise praktikaga

Sisseastumiseksami programm erialal "Juhtimise alused" erialase haridusega isikutele, kes astuvad bakalaureuseõppe valdkondadesse 43.03.01 Teenindus, 43.03.02 Turism,

B A K A L A V R I A T Vene Majandusülikool. G.V. Plekhanova V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V.N. Sidorova Organisatsioonikultuur Toimetanud majandusteaduste doktor M.N. Kulapova soovitatav

Need, mis on suunatud juhtimisoskuste arendamisele (näiteks programm "Tõhus kaubandusjuht"), samuti koolitusi ja koolitusseminare läbi viivate spetsialistide metoodilise koolituse küsimused. E.E.

S.V. Kovaljov Tööstusliku organisatsiooni personalikontrolli süsteem

MOSKVA LINNA HARIDUSOSAKONNA RIIGI EELARVE TÖÖPROGRAMM MOSKVA LINNA KUTSEARILINE HARIDUSASUTUS "FIRST MOSCOW HARIDUSKOMPLEKS" (GBPOU "1st MOK")

L.A. Gorškova, M.V. Gorbunova Organisatsioonijuhtimise põhialuste praktika aktiivõppemeetodeid kasutades Toimetanud majandusdoktor L.A. Gorškova Haridus- ja metoodikanõukogu soovituslik

B A K A L A V R I A T Venemaa Ettevõtlusakadeemia Vene Föderatsiooni üld- ja kutsehariduse ministeeriumi poolt soovitatud õpikuks kõrgkoolide üliõpilastele

266 E. I. Plastinina Vjatka Riiklik Põllumajandusakadeemia, Kirov

L. Yu. Shadrina ETTEVÕTE PERSONALI MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI KUJUNDAMINE KUI SOTSIAALTEHNOLOOGIA Artiklis uuritakse personali tõhusa motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi ülesehitamise spetsiifikat.

B A C A L A V R I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Zemljakov Kinnitatud Venemaa Juhtimisvaldkonna Haridusülikoolide Haridus- ja Metoodikaühingu nõukogu poolt õpikuks erialal "Organisatsiooni juhtimine"

Vene Föderatsiooni Haridus- ja Teadusministeerium Föderaalne riigieelarveline kõrgharidusasutus SARATOV RAHVUSLIK TEADUSRIIK RIIKLIKÜLIKOOL

B A K A L A V R I A T R. S. Nemovi PSÜHHOLOOGIA Vene Föderatsiooni üld- ja kutsehariduse ministeeriumi poolt soovitatud õpikuna kõrgpedagoogiliste õppeasutuste üliõpilastele

Bakalaureuse- ja magistrikraad E.S. Khazanovitš, A.V. Rahanduse, raamatupidamise ja maailmamajanduse hariduse UMO poolt soovitatud Moiseev õppevahendina erialadel õppivatele üliõpilastele

TEENUSESEKTOR: MAJANDUS, JUHTIMINE, TURUNDUSTÖÖ Toimetanud majandusdoktor, professor T.D. Burmenko soovitab haridus- ja metoodikakeskus "Klassikaline õpik"

B A C A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vassiljeva regionaalmajandus

B A K A L A V R I A T MAJANDUSANALÜÜS Toimetanud N.V. Parushina soovitas UMO rahanduse, raamatupidamise ja maailmamajanduse hariduse jaoks õppevahendina õppivatele õpilastele

B A C A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILUK KVALITEEDIAUDIT Moskva Riikliku Tehnikaülikooli Stankini poolt soovitatud õpikuks üliõpilastele

1. TAOTLEJATE TEADMISTE JA OSKUSTE HINDAMISE KRITEERIUMID Eksam viiakse läbi suulise vestluse vormis. Eksamipiletid sisaldavad kahte küsimust. Eksami sooritamisel võtab eksamikomisjon arvesse:

B A C A l A V r I A T I. G. Davõdenko V. A. Aleshin A. I. Zotova Ettevõtte finants- ja majandustegevuse majandusanalüüs Soovitab Hariduse Haridus- ja Metoodikaühingu nõukogu

UDC 332.1(075.8) LBC b5.04ya73 E40 Majandus: õpik / autorite meeskond; toim. N. N. Dum- E40 noy. M. : KNORUS, 2016. 220 lk. (Bakalauruse kraad). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3

Peterburi valitsuse hariduskomitee tegevusluba 0665 09.03.2013 1. Sissejuhatusprogramm "Personalijuhtimine" 2. Teema 1. Sissejuhatus personalijuhtimisse. Tegevusalad jaoks

Õpikus on välja toodud motivatsiooni ja stimuleerimise teoreetilised alused, tunnused organisatsiooni elutsükli erinevatel etappidel. Vaadeldakse kujunemisprotsessi, motiivide klassifitseerimist ja töötegevuse motivatsiooni mõjutavaid tegureid, organisatsiooni personali motivatsioonituumiku kujunemise mehhanismi. Hõlmatud: stiimulite klassifikatsioon, tööjõu aktiivsuse stimuleerimise suunad; materiaalsed rahalised ja mitterahalised stiimulid; töötasude, sh lisa- ja ergutustasude korraldamine ja reguleerimine ning palju muud. Avalikustatakse tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi moodustamise ja juhtimise protsessi olemus ja tehnoloogia.
Õpik on mõeldud majandusülikoolide üliõpilastele, aga ka magistrantidele, doktorantidele, õppejõududele, erialase täiendõppe üliõpilastele, samuti võib see olla kasulik organisatsioonide juhtidele, personalijuhtimisteenistuse töötajatele.

Distsipliini "Töötegevuse motivatsioon ja stimuleerimine" uurimisobjekt on motiivide ja stiimulite, motivatsiooni ja stimulatsiooni organisatsiooniline, majanduslik ja sotsiaalpsühholoogiline olemus, nende seos, interaktsioon ja vastastikune sõltuvus töötegevuse protsessis; stiimulite ja motiivide süsteem, mis ühelt poolt moodustavad indiviidi ja teiselt poolt kogu organisatsiooni personali motiveeriva tuumiku; tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise mehhanismid, mis käivitavad nii materiaalsed rahalised kui ka mitterahalised ning mittemateriaalsed motiivid ja stiimulid; tehnoloogia tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi moodustamiseks ning selle süsteemi tõhusa juhtimise korraldamiseks.

SISUKORD
EESSÕNA 3
1. peatükk TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMISE JA STImuleerimise TEOORIA JA PRAKTIKA 7
1.1. TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULEERIMISE VAADE ARENG PERSONALIJUHTIMISE TEOORIATE ARENDAMISEGA 7
1.2. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONI TEOREETILISED ALUSED 14
1.2.1. Inimelu motivatsiooni ja stimuleerimise teooria koolkonnad 14
1.2.2. Motivatsiooni ja tööjõu stimuleerimise teooriad 16
1.3. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONIDE MÕISTED 30
1.4 TÖÖ MOTIVEERIMISE JA STIMULATSIOONI FÜSIOLOOGILISED, PSÜHHOLOOGILISED JA SOTSIAALSED KOMPONENDID 43
1.4.1. Motivatsiooni ja stimulatsiooni füsioloogiline komponent 43
1.4.2. Motivatsiooni ja stimulatsiooni psühholoogiline komponent 45
1.4.3. Motivatsiooni ja stimulatsiooni sotsioloogiline komponent 52
1.5. TÖÖ MOTIVATSIOON NING STIMULATSIOONI PÕHIMÕISTED JA MÕISTED 61
1.5.1. Töömotivatsiooni põhimõisted ja olemus 61
1.5.2. Tööjõu aktiivsuse stimuleerimise põhitingimused ja olemus 70
1.6. MÕISTETE VASTASTIKUNE SEOS JA VASTAVUSKOHT „STIMULUS1. "STULU", "MOTIIV", "MOTIVATSIOON" ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE TÖÖTEGEVUSTE PROTSESSIS 73
1.7. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE JA STIMULERIMISE KOHT JA ROLL ORGANISATSIOONI PERSONALJUHTIMISSÜSTEEMIS 7B
1.7.1. Ajalooline kõrvalepõige, motivatsiooni ja stimuleerimise koht personalijuhtimissüsteemis 7B
1.7.2. Kodumaiste organisatsioonide motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemide eripärad 81
1.8. MOTIVATSIOONI JA STIMULATSIOONI TUNNUSED ORGANISATSIOONI ELUTSÜKLI ERINEVATES ETAPPIDES 84
1.8.1. Organisatsiooni elutsükli etapid ja personalipoliitika ülesanded B4
1.8.2. Organisatsiooni elutsükli etapi mõju motivatsiooni- ja stiimulite süsteemile 91
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 97
2. peatükk TÖÖ MOTIVEERIMINE 100
2.1. TEOSTAMISE PROTSESS, FUNKTSIOONID JA TÖÖMOTIIVIDE KLASSIFIKATSIOON 100
2.2. MATERIAALSED JA VAIMSED VAJADUSED MOTIVEERIMISPROTSESSIS 106
2.3. TÖÖTEGEVUSE MOTIVEERIMISE STRUKTUUR JA KOMPONENDID 113
2.3.1. Motivatsioonistruktuuri tüübid 113
2.3.2. Motivatsiooni komponendid, meetodid ja eesmärgid 116
2.4. TÖÖMOTIVATSIOONI MÕJUTUSED 119
2.5. TÖÖMOTIVEERIMISMEHHANISMID 131
2.5.1. Töömotivatsiooni kujunemise ja toimimise intrapersonaalsed mehhanismid 131
2.5.2. Meetodid tööjõu motiveerimise mehhanismide analüüsimiseks 136
2.6. (ORGANISATSIOONI TÖÖTAJATE MOTIVATSIOONITUUKUMISE NORMALISEERIMINE 146
2.6.1. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku olemus ja märgid 146
2.6.2. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku kujunemist mõjutavad tegurid 152
2.6.3. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku juhtimine 155
2.6.4. Organisatsiooni personali motivatsioonituumiku efektiivsus 157
2.7. TÖÖTAJATE ORGANISATSIOONI TEGEVUSES OSALEMISE MOTIVEERID 159
2.7.1. Kaasosaluse motiveerimine ja ettevõtte juhtimismudelid 159
2.7.2. Organisatsiooni kasumi teenimisel kaasaaitamise motiiv 165
2.7.3. Organisatsiooni varale kaasaaitamise motiiv 172
2.7.4. Organisatsiooni juhtimises kaasaaitamise motiiv 177
2.7.5. Organisatsiooni kasumi ja kahjumi kaasosaluse motiiv 180
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 182
3. peatükk TÖÖ STIMULEERIMINE 184
3.1. Stiimulite KLASSIFITSEERIMINE JA TÖÖSTINGIMUSTE SOODUSTUSTE SUUNAD 1B4
3.2. TÖÖTEGEVUSE MATERIAALNE RAHALINE JA MITTERAHALINE STImuleerimine 168
3.2.1. Töötegevuse materiaalsete rahaliste stiimulite olemus 188
3.2.2. Palga olemus, majanduslik sisu ja funktsioonid 194
3.2.3. Palka mõjutavad tegurid 205
3.2.4. Töötegevuse materiaalsete mitterahaliste stiimulite olemus 210
3.3. MAKSE KORRALDUS 19
3.3.1. Töötasustamise korralduse olemus, põhimõtted ja elemendid 219
3.3.2. Töönormatiiv 222
3.3.3. Palgatingimused 225
3.3.4. Tasustamise vormid ja süsteemid 238
3.4. LISA- JA SOODUSTUSMAKS 246
3.4.1. Lisatasude ja toetuste olemus 246
3.4.2. Lisatasude ja toetuste andmise kord 249
3.4.3. Boonuste korraldamine 251
3.5. MAKSE MÄÄRUS 259
3.5.1. Palkade kollektiivlepingu reguleerimise süsteem 259
3.5.2. Riiklik palgamäärus 269
3.5.3. Palkade reguleerimine, võttes arvesse nõudlust ja pakkumist tööturul 282
3.6. MITTEMATERIAALSED TÖÖTAMISED 287
3.6.1. Mittemateriaalsete stiimulite olemus ja põhisuunad 2B7
3.6.2. Moraalne stimulatsioon 290
3.6.3. Organisatsioonilised stiimulid 300
3.6.4. Vaba aja stimulatsioon 309
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 316
4. peatükk TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI KUJUNDAMINE 319
4.1. TÖÖAKTIIVSUSE MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI OLULINE JA PÕHIELEMENDID 319
4.2. ORGANISATSIOONIS OLEMASOLEVA PERSONALITÖÖ MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI SÜSTEEMI DIAGNOSTIKA TEHNOLOOGIA 333
4.3. ORGANISATSIOONI EESMÄRKIDE JA POLIITIKA PÕHIMÕTETE MOODUSTAMISE TEHNOLOOGIA PERSONALITÖÖ MOTIVEERIMIS- JA STIMULATSIOONI VALDKONNAS 343
4.4. MATERJALLISTE RAHALISTE STIMUTITE SÜSTEEMI ARENDAMISE TEHNOLOOGIA (TASULINE) 346
4.4.1. Organisatsiooni personali liigitamine 346
4.4.2. Töökohtade kirjeldamine, analüüs, hindamine ja klassifitseerimine [ametikohad) 347
4.4.3. Töökohtade (ametikohtade) hindamine 354
4.4.4. Palga (põhipalga), toetuste ja lisatasude alalise osa kehtestamine 356
4.4.5. Palgasüsteemi muutuva osa arendamine 361
4.5. TEHNOLOOGIA TÖÖTAJATE MATERJALLISTE MITTERAHALISTE STITUDE ARENDAMISEKS (SOTSIAALPAKETT) E6V
4.6. PERSONALI MITTEFINANTSELGITUSTE SÜSTEEMI ARENDAMISE TEHNOLOOGIA 375
4.6.1. Töötajate mittemateriaalse soodustuse vajaduse analüüsimise meetodid 375
4.6.2. Mittemateriaalsete stiimulite süsteemi loomine 379
4.7. TÖÖTAJATE MOTIVEERIMIS- JA SELLE SÜSTEEMI REGULEERIVATE SISEMISTE REGULEERIVATE DOKUMENTIDE VÄLJATÖÖTAMISE TEHNOLOOGIA 384
4.8. MOTIVATSIOONI JUHTIMINE JA TÖÖTEGEVUSE STIMULATSIOON 392
4.8.1. Motivatsiooni juhtimise ja tööjõu stimuleerimise metoodilised ja metoodilised alused 392
4.8.2. Motivatsiooni juhtimise ja tööjõu stimuleerimise korraldamine 399
Kontrollküsimused ja praktilised ülesanded 409
VIITED 412
RAKENDUSED
NÄITED SISEMISEST REGULEERIVADOKUMENDIDEST. ORGANISATSIOONI MOTIVATSIOONI- JA SELLE SÜSTEEMI REGULEERIMINE 415
Lisa 1. Organisatsiooni personalimäärused 416
Lisa 2. Organisatsiooni personalijuhtimise talituse eeskiri 422
Lisa 3. OAO LUKOIL sotsiaalkoodeks 424
Lisa 4. Töösisekorraeeskirjad organisatsiooni töötajatele 441
Lisa 5. Organisatsiooni personali ärieeskirjad (ärieetikakoodeks) 460
Lisa 6. Raduga ettevõtte motivatsiooni- ja stiimulisüsteemi diagnoosimine ja kujundamine 462
Lisa 7. Määrused ühe Moskva organisatsiooni motivatsiooni- ja stimuleerimispoliitika kohta 474
Lisa 8. CJSC Polyus 483 personali töötasustamise eeskirjad
Lisa 8. OJSC f Russian Company 480 töötajate töötasustamise eeskirjad
Lisa 10. Tööjõu motiveerimise ja stimuleerimise süsteemi korraldamine "Ametiühingu Vinüülis" 487
Lisa 11. Küsimustik "Organisatsiooni personal ja töökorraldus" - 508

Käsitletakse töömotivatsiooni põhimõisteid ja psühholoogilisi aspekte, töötajate stimuleerimise meetodeid ja motivatsiooniressursse organisatsiooni juhtimiseks. See teave võimaldab tulevastel juhtidel valida mitmesuguste ressursside, meetodite ja juhtimisskeemide hulgast oma tegevusvaldkonna eripära arvestades motivatsioonimehhanismi moodustamiseks sobivaima süsteemi ning rakendada seda töötajate tootlikkuse tõstmiseks. .
Majanduse, juhtimise ja sotsioloogia bakalaureuseõppesse, sh 080400 "Personalijuhtimine", 080200 "Juhtimine", magistrantidele, magistrantidele, õppejõududele. Samuti on see kasulik kõigile, kes on huvitatud tööjõu efektiivsuse sotsiaal-majanduslikest aspektidest.

Töömotivatsiooni olemus ja funktsioonid.

Töösfääri motivatsiooniprotsesside sisu ja regulatsiooni teoreetiliste ideede evolutsiooni uuringud on näidanud, et ühiskonna sotsiaalmajandusliku arenguga muutus ka motivatsioonimõjude vektori suund. Esialgsest keskendumisest rangelt tööviljakuse tõstmisele, s.o. ergutades kehalist aktiivsust, hakati motivatsiooni tasapisi suunama töö kvaliteedi tõstmisele ning loovuse, algatusvõime stimuleerimisele ja tipptöö koondamisele ettevõttes.
Juhtimine ehk ettevõtte juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik ettevõtte eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks teistele inimestele avaldatava mõju kaudu1.
Motivatsioon on iga juhi tegevuse üks peamisi funktsioone ja just selle abil avaldatakse mõju ettevõtte personalile.
Motivatsiooni funktsioon on mõjutada ettevõtte tööjõudu tõhusa töötamise stiimulite, sotsiaalse mõju, kollektiivsete ja individuaalsete ergutusmeetmete näol. Need vormid aktiveerivad juhtimissubjektide tööd, suurendavad kogu ettevõtte ja organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsust.

Autorilt.
Sissejuhatus.
PEATÜKK 1. TÖÖMOTIVATSIOON PÕHIMOODI. PERSONALJUHTIMISE KOMPONENT.
PEATÜKK 2. TÖÖMOTIVATSIOONI TEOREETILISED ASPEKTID.
PEATÜKK 3. TÖÖMOTIVATSIOONI PSÜHHOLOOGILISED ASPEKTID.
PEATÜKK 4. ORGANISATSIOONI KÄITUMISE ASPEKTID TÖÖMOTIVATSIOONIS.
PEATÜKK 5. TÖÖMOTIVATSIOONI MAJANDUSLIKUD ASPEKTID.
PEATÜKK 6. VORMISTAMINE EFEKTIIVNE.
MOTIVATSIOON MEHANISM ORGANISATSIOONIS.
Järeldus.

Laadige tasuta alla mugavas vormingus e-raamat, vaadake ja lugege:
Laadige alla raamat Töömotivatsiooni alused, õppejuhend, Shapiro S.A., 2012 - fileskachat.com, kiire ja tasuta allalaadimine.

Laadige alla pdf
Allpool saate osta seda raamatut parima soodushinnaga koos kohaletoimetamisega kogu Venemaal.