Организационные структуры управления современным холдингом. Идеальный холдинг: финансовые потоки и налогообложение

Какова роль финансовой структуры в управлении холдингом. От чего зависит выбор финансовой структуры холдинга. Как строить отношения между управляющей компанией и бизнес-единицами.

Как управлять холдингом на основе финансовой структуры

Илья Дискин

Организационная и финансовая структура должны вытекать из стратегии развития холдинга. Беспорядочное скопление под одной крышей компаний разной специфики без вертикальной либо горизонтальной интеграции выглядит скорее как «собирание камней», чем как продуманные действия по консолидации бизнеса. При этом нужно всегда помнить о том, что финансовая структура будет для Вас не гарантией отсутствия проблем, а лишь удобным инструментом для построения краткосрочного бюджетного цикла холдинга. Разработкой финансовой структуры в холдингах, безусловно, должна заниматься финансовая служба или привлеченные консультанты. Рассмотрим наиболее важные аспекты этого процесса, которые полезно знать Генеральному Директору, чтобы контролировать процесс и оценивать результат.

Роль финансовой структуры в управлении холдингом

В России в подавляющем большинстве холдингов пока еще, к сожалению, главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии – как финансовые, так и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура – это всего лишь удобный базис для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она далеко не все компоненты стратегии, а лишь ее финансовую составляющую. Да и то, по большей части, – показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса. Кроме финансовой структуры должны быть разработаны также стратегические показатели работы с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов, инноваций и роста. Соединенные вместе, они дадут полную картину стратегических целей холдинга.

Нередко организационная структура компании повторяет финансовую. Это приводит к тому, что, например, отдел маркетинга в финансовой структуре позиционируется как простой центр затрат, хотя таким образом явно принижается его значение в рамках стратегических ориентиров холдинга. Строго говоря, организационной и финансовой структурам в рамках холдинга лучше существовать автономно, поскольку отношения подчинения и финансовая ответственность – разные вещи.

Типичный пример – история успеха банка «Русский стандарт». На определенном этапе маркетинговые исследования показали, что рыночная ниша в области потребительского кредитования пустует. Тогда банк закупил дорогостоящее программное обеспечение и стал лидером в данном сегменте. И со стратегической точки зрения отдел маркетинга и IT-отдел были ничуть не менее значимыми, чем любой из зарабатывающих центров холдинга.

Варианты финансовых структур холдинговой компании

Как показывает опыт, российские холдинги эволюционируют следующим образом: сначала центрами прибыли становятся отдельные предприятия, затем – агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку (чаще всего по производственному переделу в вертикально-интегрированной цепочке), и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности – финансовым и нефинансовым – по всем структурным подразделениям холдинга.

Варианты организации финансовой структуры, как правило, отражают стратегические ориентиры бизнеса. Например, у одного из наших клиентов – агропромышленного холдинга, владеющего десятками перерабатывающих производств в разных регионах России, – была довольно причудливая финансовая структура. Центрами прибыли были производственное, торговое и внешнеэкономическое управление.

В свою очередь в состав производственного управления входили заводы. Как Вы думаете, какие контрольные показатели деятельности были у этих заводов? Прибыль? Нет. Положительный операционный денежный поток? Нет. Может быть, выполнение сметы затрат? Тоже нет. Главным показателем деятельности заводов было выполнение производственных нормативов по переработке давальческого сырья, которое заводы получали от управляющей компании. При этом управляющая компания закупала для заводов сырье, комплектующие и выкупала всю продукцию (по ценам, обеспечивающим минимальные налоговые отчисления). То есть практически хозяйственная деятельность заводов осуществлялась в точности как в советское время при плановой экономике. Руководство холдинга объясняло свою политику тем, что директора заводов воруют, а данный метод управления позволяет решить эту проблему.

Финансовая структура постепенно развивается от простого к сложному, и это естественный процесс, все более проявляющийся по мере усиления конкуренции на большинстве рынков. Приведу в качестве примера нашего клиента – региональный холдинг финансового типа, где есть управляющая компания, при этом бизнесы не интегрированы, а состав акционеров по каждому из направлений деятельности различен. Поначалу руководство ставило перед бизнес-единицами задачу обеспечивать норматив перечисляемых в управляющую компанию дивидендов. Скорее это были даже не дивиденды, а обязательные платежи или своего рода корпоративный налог. Каким считать тип финансовой структуры этого бизнеса? Бизнес-единицы в данном случае – это нечто похожее на центры прибыли. Однако ввиду непрозрачности управленческой отчетности размер корпоративного налога не зависит от прибыли бизнес-единицы, а субъективно определяется главным акционером холдинга. Эти платежи, выходит, больше напоминают старинный оброк. Именно этим словом зачастую называют такие платежи в некоторых российских холдингах.

Год назад упомянутый холдинг видоизменил финансовую структуру. В нем было выделено девять центров прибыли и три «кандидата» на эту роль. Термин «кандидат на роль центра прибыли» означал, что у бизнес-единицы имеются все предпосылки стать полноценным центром прибыли, однако пока доходы его невелики. Кроме того, основная выручка этих трех бизнес-единиц приходилась на предприятия холдинга, то есть на внутренние обороты. Между тем центром прибыли быть выгоднее – его руководство получает процент от управленческой прибыли. При достижении «кандидатом» определенного порога выручки и при увеличении доли выручки от внешних контрагентов до 51% он становится центром прибыли холдинга. Чем больше в холдинге центров прибыли, тем лучше для его акционеров: увеличивается количество руководителей с менталитетом предпринимателя.

На рисунке показана схема рекомендованных нами решений по финансовой структуре холдинга. Видно, что тип финансовой структуры зависит не только от желаемого акционерами результата, но и от менталитета руководителей подразделений. Переход от более авторитарного управления к менее авторитарному напоминает процесс демократизации общества в миниатюре. Демократизация обречена на провал, если подразделения привыкли выполнять приказания, а стратегия предусматривает амбициозные планы по расширению бизнеса. Нужно либо менять персонал (к счастью, в бизнесе это возможно, в отличие от общества), либо корректировать стратегию.

Классификация центров

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого несет финансовую ответственность за выполнение утвержденного по его подразделению бизнес-плана, то есть отвечает за выполнение плана дисконтированных денежных потоков.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль своей бизнес-единицы.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Иногда выделяют и другие центры – например, центр доходов, центр учета. Каждое предприятие может выбрать подходящую именно ему классификацию или разработать свою. Главное, чтобы все на предприятии понимали, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает и как оценивается работа каждой структурной единицы.

Схема принятия решения по финансовой структуре

Рассказывает практик

Роман Лиманов, финансовый директор холдинга «Солигран», Москва

У нас три бизнес-единицы: управляющая компания в Москве и две производственные площадки в регионах. С точки зрения распределения по центрам финансовой ответственности центром прибыли является управляющая компания. С одной стороны, она занимается продажами. С другой – осуществляет закупки основного сырья для производства, что составляет от 70 до 85% прямой производственной себестоимости. Однако сказать, что все 100% ответственности за получение прибыли лежат на управляющей компании, было бы неправильно, потому что производство осуществляется в регионах и центр регулирует не всю производственную себестоимость.

Два производственных подразделения нашего холдинга – центры затрат. Они занимаются производством ПВХ-композиций, которые используются в строительстве, для производства панелей, окон и т. п. Недавно в холдинге сменилась команда менеджеров и была намечена реструктуризация. Мы не стремимся наделить предприятия полной финансовой ответственностью за результаты их деятельности.

На нынешнем этапе целесообразнее сосредоточить управление финансами, бюджетный процесс, контроль исполнения бюджетов в управляющей компании. Мы хотели бы сделать акцент на ответственности наших предприятий за полную производственную себестоимость. Сейчас этого не происходит, поскольку закупками значительной части сырья занимается управляющая компания, но в дальнейшем должна сложиться ситуация, когда производственные площадки будут формировать полную производственную себестоимость. Для этого в холдинге внедряется единая система бюджетного планирования и управленческой отчетности. При составлении последней будут использоваться корректировки, чтобы адекватно консолидировать управленческую отчетность всей группы и исключить взаиморасчеты.

Особенности финансового управления в холдингах разного типа

1. Централизованный холдинг

Если управление сильно централизовано, как в описанном выше агропромышленном холдинге, все финансовое управление сводится к проверке выполнения плановых производственных нормативов региональных заводов. В этом случае все грани финансового управления смещаются в сторону управляющей компании. Именно там принимаются ключевые решения, и, значит, качество управленческой отчетности и бюджетов управляющей компании непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

Типы холдингов

В зависимости от организационной структуры выделяют следующие типы холдингов:

Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (примеры: общероссийские телекоммуникационные компании, розничные сети). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК «Система», «Базовый элемент», «Альфа-груп»).

По степени централизации холдинги можно расположить между двумя полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей организации заключаются прежде всего в финансовом контроле, осуществляемом путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

На другом полюсе – отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано. Между двумя этими полюсами находятся холдинги, в которых черты финансовых и отраслевых холдингов смешаны в разных пропорциях.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Добровольский, генеральный Директор ОАО «Холдинговая компания «Владимирский текстиль»

В финансовой структуре нашего холдинга центрами затрат являются производства, центрами прибыли – торговый дом и закупочная (давальческая) компания. В соответствии с этой схемой показатели промышленных площадок связаны исключительно с их производственной деятельностью – объемом выпускаемой продукции и ее себестоимостью в части затрат на обработку. Директора предприятий озабочены только такими вопросами, как модернизация производства, ремонт, запчасти, заработная плата. Все показатели, связанные с прибылью, – ответственность центров прибыли.

Такая структура позволяет оптимально использовать возможности, существующие сегодня в России. Объективно говоря, на данном этапе производственники не готовы мыслить «коммерчески». Маркетинговое, а тем более стоимостное мышление пока не достигли такого уровня, чтобы директор предприятия, принимая управленческие решения, рассуждал с позиций рынка. Поэтому на сегодняшний день подобная финансовая схема наиболее эффективна и прозрачна – как для топ-менеджмента управляющей компании, так и для собственников.

Мы максимально централизовали принятие в холдинге управленческих решений. Бизнес-единицы самостоятельны только при решении конкретных задач в рамках утвержденных бюджетных лимитов.

К сожалению, пока квалификация региональных менеджеров не позволяет нам шире делегировать финансовую ответственность. Более эффективным оказывается жесткий контроль из центра.

Весной прошлого года бухгалтерский, управленческий учет и бюджетирование в холдинге были объединены и полностью автоматизированы. Для принятия управленческих решений мы разработали систему единой отчетности, правила консолидации данных. Единый регистр управленческого учета обеспечивает нам унификацию всех данных, собираемых на разных предприятиях.

2. Децентрализованный холдинг

В случае с децентрализованным управлением акцент делается на унификации управленческой отчетности каждой бизнес-единицы с точки зрения методологии и отчетных форм. Перед выстраиванием финансовой структуры такого холдинга необходимо разработать единую для всех бизнес-единиц систему управленческой отчетности и бюджетирования. Если этого не сделать, управленческая прибыль в центрах прибыли будет рассчитана разными методами и результаты работы подразделений невозможно будет сравнить (см. Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге).

Перед такими холдингами встают задачи, неактуальные для централизованных холдингов. Например, распределение затрат управляющей компании по бизнес-единицам. Это необходимо для расчета рентабельности каждого центра прибыли, как если бы они были самостоятельными компаниями и должны были бы содержать в своем штате специалистов по маркетингу, кадрам, юристов и т. п.

В холдингах с децентрализованным управлением организация процесса внутрикорпоративной отчетности идет тяжелее. Ведь нужно разработать единую методику сбора финансовой информации, обучить людей на местах и отладить подготовку отчетности. Практика показывает, что на разработку методологической базы для управленческой отчетности уходит около одного-двух месяцев. На обучение специалистов центров прибыли и отладку процесса – от двух месяцев (для средних холдингов) до полугода (для крупных). В течение этого периода то тут, то там возникают ошибки, нестыковки, задержки в предоставлении отчетности в управляющую компанию. Примерно таков же временной расклад для разработки и внедрения бюджетного процесса на уровне холдинга в целом.

Рассказывает практик

Людмила Кутуева, финансовый директор группы компаний «Бекар», Санкт- Петербург

Наши бизнес-подразделения являются центрами прибыли. Это самостоятельные единицы, которые должны зарабатывать. Вознаграждение руководителей зависит от финансовых результатов деятельности подразделения.

Все наши бизнес-структуры работают в одной сфере – недвижимости. Но профиль у них разный: рекламные услуги, управление зданиями, услуги по покупке, оценке, сдаче в аренду коммерческих помещений и др. Для каждой бизнес-единицы мы ведем управленческий учет отдельно, но есть также централизованные учет и финансирование. Наша информационная система позволяет и сводить все данные на уровне холдинга в целом, и вести отдельный детализированный учет любого, даже самого маленького подразделения. Существует обслуживающий отдел, куда входят юристы, финансисты, бухгалтеры. На услуги специалистов отдела введены внутренние расценки, расходы распределяются между компаниями в зависимости от оборота и объема услуг. К каждому предприятию мы подходим индивидуально и пересматриваем цены раз в год.

Если внутри компании образуется новое зарабатывающее подразделение, мы выделяем его в самостоятельный центр прибыли. Оно продолжает административно подчиняться своему директору, но появляется иная степень ответственности. Менеджеры бизнес-единиц очень заинтересованы в том, чтобы их подразделение стало центром прибыли – руководители начинают получать процент от чистой прибыли, а человеку интересно зарабатывать деньги, он видит стимул, его работа оценивается по заслугам.

Взаимоотношения между центром и бизнес-единицами

Важный инструмент внутренней работы холдинга – это регламент взаимоотношений между управляющей компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании – в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

Логично поручить процесс разработки регламента профильным специалистам управляющей компании. Но, разумеется, если управление в холдинге децентрализовано, к процессу нужно подключать и центры прибыли. Самое главное – договориться о разделении полномочий и ответственности между управляющей компанией и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности. Генеральный Директор холдинга должен выступить модератором процесса разработки регламента.

Пожалуй, самый острый вопрос в организации взаимодействия внутри любого холдинга: стоит ли полагаться на сервисные подразделения управляющей компании или каждой бизнес-единице выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п.? Единого рецепта нет и быть не может.

В одном холдинге руководство бизнес-единиц готово образовать собственные сервисные подразделения, а в другом – доверять выбору управляющей компании. Это вопрос силы и авторитета центра. В холдинге «с оброком», описанном выше, формально существовала управляющая компания. Но она была слаба, квалификация финансистов была низкой, поэтому со временем центры прибыли обособились и сдавали в управляющую компанию отчеты для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

Однако возможно экономическое обоснование решения о том, что лучше – оплачивать услуги управляющей компании или содержать собственный штат центров затрат. Для этого нужно сравнить суммы, которые платили бы центры прибыли за собственные центры затрат, будь они самостоятельными игроками на рынке, с суммами общехолдинговых расходов управляющей компании, распределяемых на центры прибыли по выбранной базе распределения.

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Подольский, генеральный Директор ОАО «Югтранзитсервис», Таганрог

Наша компания представляет собой вертикально-интегрированный холдинг. В него входят предприятия, расположенные в Ростовской области: четыре элеватора (общей емкостью 486 тыс. тонн), два из которых – морские перегрузочные комплексы, а также агропромышленный комплекс (18 сельскохозяйственных подразделений).

В холдинге два центра прибыли – торговля и сельскохозяйственное производство. Общее руководство осуществляет управляющая компания – ОАО «Югтранзитсервис». В ней работают 64 человека. ОАО владеет контрольными пакетами акций всех дочерних предприятий, является эмитентом облигационного займа. Акционерному обществу «Югтранзитсервис» переданы все функции исполнительных органов дочерних фирм: единые финансовая служба, бухгалтерия, казначейство, юридический отдел, отдел по управлению имуществом. Составление управленческой отчетности – тоже задача головной компании.

Существуют еще две управляющие компании – ООО «ЮТС-Агропродукт» и ООО «ЮТС-Агропродукт 2». За ними закреплены исполнительные функции, они управляют сельхозпроизводителями. Юридический отдел, казначейство и прочие службы все равно находятся в вышестоящей управляющей компании (ОАО «Югтранзитсервис»).

Активы, которые мы приобретаем, должны содействовать основному профилю нашей деятельности – производству зерновых и масличных культур и торговле ими. Единственный непрофильный актив в структуре холдинга – ЗАО «Тревел-Сити» (торговая марка Avantix.ru). Компания была приобретена в 2002 году как перспективный бизнес-проект с большим торговым оборотом и высокой рентабельностью. Avantix.ru –это интернет-ресурс, предоставляющий услуги по бронированию авиабилетов международного и внутреннего направлений, гостиниц и железнодорожных билетов. Компания входит в десятку ведущих агентов большинства авиакомпаний, работающих в России.

Сейчас мы пытаемся поменять схему управления, сделать ее более подходящей для холдинговой компании. Будет создан коллективный руководящий орган, который объединит главных менеджеров направлений и позволит рядовым сотрудникам лучше понимать устройство холдинга.

Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге

Когда финансовый директор и его команда приступают к работе в холдинге, внедрение управленческой отчетности обычно идет сразу по двум направлениям. Подготавливаются, во-первых, отчеты «верхнего уровня»: баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств и о движении капитала. Во-вторых, документы «нижнего уровня»: детализированные отчеты о продажах, о производственной себестоимости с учетом прямых и косвенных, а также переменных и постоянных расходов и др. Иногда приходится наблюдать, как финансисты в первую очередь разрабатывают отчеты «нижнего уровня», не думая о том, что итоговые цифры в них должны соответствовать показателям «верхнего уровня» (скажем, суммы производственной себестоимости в отчетах обоих уровней должны совпадать).

Я знаю много случаев, когда финансовый директор оказывался в западне неверных представлений акционеров об управленческой отчетности, о бюджетах и других финансовых вопросах и в конечном счете отсутствие нужных результатов приводило к его увольнению.

Например, финансовый директор одного промышленного предприятия, идя на поводу у руководства, готовил единственный отчет – ежемесячное движение оборотного капитала предприятия (то есть развернутые краткосрочные активы за минусом развернутых краткосрочных обязательств). Ни о каком балансе либо отчете о прибылях и убытках речи не шло. Робкие попытки финансового директора их внедрить отвергались, потому что «эти отчеты ничего интересного не показывают». Однако бизнес стал быстро расширяться, появилось еще два аналогичных предприятия. Единственный отчет о движении оборотного капитала уже не мог объективно отражать финансовое состояние холдинга.

В итоге все равно пришлось разрабатывать общепринятые управленческие отчеты, методику отражения в них хозяйственных операций и механизм консолидации отчетности. Но это делал уже другой финансовый директор.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Я часто слышу сравнение надежного бизнеса со швейцарскими часами. Они прочные, стабильные, являются атрибутом статуса. Но главное часто кроется в мелочах, которые мы не замечаем. Часы надежные из-за механизма функционирования, из-за системы, которая определяет движение каждой стрелки. Как и швейцарские часы, бизнес не должен требовать вашего постоянного внимания . Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы лишь изредка поглядывать на свой бизнес и проверять, все ли идет по плану. Если компания не требует постоянного внимания владельца, то ценность и стоимость такого актива возрастают в разы.

Здесь мы расскажем о главном инструменте менеджмента, который лежит в основе удаленной и автоматизированной системы управления компанией. Это оргсхема.

Организующая схема или кратко оргсхема – это схема, показывающая должности, обязанности, последовательность действий и полномочий в организации. Она регламентирует организационную структуру компании. Преимущество оргсхемы в ее материальности. Это в первую очередь бизнес-документ, в котором прописан продукт компании и ведущий к нему основной бизнес-процесс. Оргсхема содержит в себе функционал подразделений компании в виде списка должностей в каждом подразделении с их ключевыми обязанностями.

«Продукты» каждого отдела четко сформулированы и обозначены на оргсхеме. Из них складывается продукт всей компании. Продукт – это результат деятельности , поэтому продуктом может быть и предоставленная услуга. Это касается абсолютно всех компаний. Продукт, производимый торговой компанией, – это, по сути, логистика. Продукт юридических консультаций – оказанная услуга, полезные рекомендации. Продукт есть у любой деятельности, именно за продукт клиент нам платит деньги. Его мало интересует процесс, его интересует результат.

«Организующая» – потому что описывает все функции, которые должны выполняться в компании для успешной деятельности. Благодаря организующей схеме становится понятно, кто за какие функции отвечает и кто кому подчиняется. Не имеет значения, каков размер компании, руководству необходимо понимать, какие именно функции должны выполняться, чтобы бизнес‐процесс давал ожидаемый результат. Организованность возможна только тогда, когда каждый сотрудник понимает свои функции и знает функции других, чтобы можно было с ними взаимодействовать.

Автором этого инструмента управления – оргсхемы – является американский писатель и философ Л. Рон Хаббард, который был ещё и выдающимся менеджером. Он разработал систему управления организацией – Hubbard Management System. На наш взгляд, это оптимальная система для малого и среднего бизнеса. Компания «Высоцкий Консалтинг» помогает владельцам бизнеса выводить свои компании на новый уровень развития и эффективности при помощи этой системы. Как мы это делаем, я подробно описал в своей книге «Моя компания работает без меня».

Организационная структура на оргсхеме

Структура компании – это форма, согласно которой осуществляется деятельность. Если представить функционал в виде потока воды, именно организационная структура определяет, куда этот поток будет двигаться, то есть выступает в виде русла. Без такого инструмента деятельность компании беспорядочна и плохо контролируема.

Наличие четкой организационной структуры в компании – это очень хорошо! Но этого недостаточно. Необходимо создать документ, на котором записаны должности, иерархия, которая называет и определяет полномочия и область ответственности каждого сотрудника, а также результат, который ожидается от каждого . Это как раз и есть оргсхема. Компания работает как единый механизм, направленный на достижение цели.

Организационная структура является основой для систематизации бизнеса. Сначала определяется идея, цель, продукт, стратегия. Затем нанимаются люди, которые могут выполнять функции. Затем идет составление и запуск рекламных, маркетинговых кампаний, цель которых – привлечь клиента. После этого клиент покупает продукт, это оформляется и проводится через отделение финансов. Продукт предоставляется, проверяется качество и удовлетворенность клиента. И затем успешное предоставление продукта делается известным с помощью партнерских программ и мероприятий для потенциальных клиентов. Новые клиенты направляются в коммерческий отдел.

Глобально, для того чтобы достичь необходимого результата, необходимо выполнять семь основных функций. Этим функциям соответствуют семь отделений в компании. Функции такие:

1. Административная функция

Административная – определение идеи, цели, стратегии, технологии, рынка и т.д. Процесс внедрения оргсхемы начинается с разработки организационной структуры. Сначала определяется и формулируется Ценный Конечный Продукт (ЦКП) компании. Исходя из продукта, формируется основной бизнес-процесс. Затем формулируются ЦКП для каждого из семи отделений и каждого отдела внутри отделений. Из ЦКП отделов складываются ЦКП отделений, а из ЦКП отделений – ЦКП компании. После продуктов описываются должности каждого сотрудника. В стандартной структуре семь отделений. В каждом отделении – три отдела. Во главе стоит владелец (учредитель), за ним директор, заместители директора, руководители отделений, отделов и другие сотрудники.

2. Функция построения и персонала

Построения и персонала – организация рабочего процесса и обеспечение компании квалифицированным персоналом. Это отделение отвечает за кадры, их учет, найм, адаптацию, введение в должность, контролирует соблюдение корпоративных правил и стандартов, обеспечивает работу внутренней коммуникационной системы компании. Продукт отделения заключается в работающих бизнес-процессах компании, в продуктивно работающих и выполняющих свои обязанности сотрудниках.

3. Функция распространения

4. Финансовая функция

Финансовая – принятие денег, оформление, распределение. Все финансовые потоки контролируются в этом отделении. Его основные задачи – увеличение материально-денежных активов компании и порядок в финансах.

5. Производство

Производственное (техническое) отделение отвечает за сам продукт. У рекламного агентства это созданная и запущенная реклама для клиентов. В компании «Высоцкий Консалтинг» это предоставленный консалтинг, работа отделения начинается в момент предоставления консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса» и заканчивается, когда в компании владельца инструменты управления внедрены.

6. Качество и квалификация

Проверка и коррекция качества продукта, а также обучение персонала компании. Самое сложное и загадочное отделение, и наименее популярное в России. Для того чтобы ваши клиенты возвращались, именно это отделение отслеживает их удовлетворенность продуктом. Одним из способов повысить качество продукта является повышение квалификации сотрудников, их профессиональное обучение.

7. Связи с общественностью или PR

Работа с партнерами, мероприятия, СМИ и любые контакты с новой публикой. О продукте вашей компании можно рассказать. Успехи и достижения – это то, о чем говорят и пишут. Именно с помощью связей с общественностью вы можете получить новых клиентов и сделать вашу компанию известной. Это отделение отвечает за имидж и репутацию компании, за ее медиаобраз. От того, как вас видит потенциальный клиент на этапе первого касания, во многом зависит ваше дальнейшее взаимодействие.

Когда одна из основных функций не выполняется, появляется узкое место, которое мешает развитию и расширению компании. Без работающей оргсхемы такое узкое место заметить крайне сложно. Типичная картина для малого и среднего бизнеса – это развитые отделения распространения (маркетинг, продажи) и производства и практически отсутствующие отделения качества и PR.

Производственный цикл начинается с административного отделения. Именно в этом отделении находится владелец бизнеса. Его главная задача заключается в стратегическом управлении компанией. Он задает вектор движения, определяет, каким будет продукт и формулирует цель компании. Любые инновации, изменения начинаются в этом отделении. Именно поэтому мы предоставляем консалтинговые услуги только владельцам. Если изменения пытается внедрить, к примеру, директор, а владелец не согласен или не понимает их, то ничего внедрить не удастся.

Развитие организующей схемы

Систематизация бизнеса превращает бизнес в актив, который может работать автономно , без вас и приносить стабильную прибыль. Это открывает возможности для автоматизации бизнес-процессов.

После того как определены цели, замыслы, продукт, разработка оргсхемы продолжается:

Выписываются все функции, выполняемые в организации, и определяются продукты.
Проводится опрос сотрудников для уточнения данных (владелец не всегда знает, какие конкретно функции выполняют подчиненные).
Определяется оптимальная структура компании (в некоторых компаниях нужны два отдела продаж, в некоторых – два технических отделения).
Полученные данные расставляются по шаблону (как на иллюстрациях выше).
Таким образом, оргсхема регламентирует все функции, создается основа для систематизации всей работы компании.

Это лишь небольшая часть процесса разработки оргсхемы. Для того чтобы оргсхема заработала, требуется внимание профессионала от начального этапа до полного внедрения в работу компании. Нарисованная и повешенная на стену схема ничего не меняет в бизнесе. Необходимо понимание технологии расстановки людей по постам и внедрения изменений в бизнес. Неверно сформулированный ценный конечный продукт для нескольких должностей перечеркивает результат всей работы. Именно поэтому я не рекомендую внедрять организационную структуру самостоятельно. К тому же, разработка оргсхемы с консультантом занимает 20 часов. Если владелец занимается этим самостоятельно, методом проб и ошибок, то весь процесс затягивается на долгие месяцы.

Если вы предприниматель и заинтересованы в систематизации своего бизнеса – регистрируйтесь на специальный тренинг по разработке оргсхемы за 4 дня. И ваша компания сделает свой первый шаг на пути к системности.

Термин «холдинг» является производным от английского - «держать», т. е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Поскольку «держательная» звучит не очень красиво, мы пользуемся заимствованным словом «холдинг». Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. - М., 2008

Наиболее часто встречающейся формой организации крупного предпринимательства в России являются холдинговые компаниии. Под холдинговой компанией понимается предпринимательское объединение юридических лиц, одно из которых (основное общество) в силу владения контрольными пакетами акций других обществ (дочерних) имеет возможность участвовать в деятельности органов управления последних и осуществлять над ними контроль. Булатецкий Ю.Е., Машкин Н.А. Хозяйственное (предпринимательское) право. - М., 2007. - С.63.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы. Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. - М., 2002.-С. 106

Холдинг - совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Реализуя "систему участия" в холдинге, можно подчинить формально независимые компании, располагающими капиталами, намного превосходящими капитал самого холдинга. Различают следующие виды холдинга:

В зависимости от того, какие виды работ и функции выполняет головная компания, различают два вида холдингов:

· чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;

· смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам. Рассмотрим их подробнее:

По формам производственной интеграции:

1. Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.

2. Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)

3. Диверсифицированные холдинги - объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

В зависимости от формы собственности:

1. Государственный

2. Частный

Исходя из типов зависимости:

1. Имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций.

2. Договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора.

3. Организационные - в которых холдинговые отношения складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.

С точки зрения функций основного общества:

1. Национальный

2. Транснациональный

С позиции отраслевой принадлежности:

1. Отраслевые

2. Межотраслевые

3. Банковский холдинг (группа) Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. - М., 2010

Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов:

1. Интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 - производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.

2. Конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:

1. Классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании.

2. Перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты. Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. - М., 2008

Можно выделить три основания построения холдинговых компаний:

1. В основе построения лежит вид товара или услуги, то есть предприятия различаются видом производимого товара или оказываемой услуги, а координация их деятельности из центра ориентирована на помощь участникам в реализации продукции на рынках.

2. В основе построения лежит группа потребителей, на которую ориентировано то или иное предприятие (филиал) группы. Такая модификация используется, как правило, инвестиционными, страховыми, пенсионными и другими финансово-кредитными структурами, в том числе банками.

3. В основе построения лежит географический фактор, то есть крупная компания открывает свои филиалы на различных территориях. Примером может служить Сбербанк России, имеющий свои подразделения во всех единицах территориального деления экономического пространства государства.

Согласно "Временному положению о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" от 16.10.1992 г., существует ограничение: "Дочернее предприятие, независимо от пакета его акций, принадлежащих холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме, включая траст и залог".

В холдинге может сложиться ситуация, когда основная (материнская) компания будет полностью владеть другими участниками данной корпоративной структуры, однако и в этом случае объединение не будет представлять собой единую компанию.

Холдинги не проходят государственную регистрацию в качестве официальной корпоративной структуры. Однако, понятие "холдинг" существует в современном российском законодательстве. Например, есть "Временное положение о холдинговых компаниях", в котором регулируются некоторые особенности их деятельности как специфической формы ассоциированного предпринимательства в российской экономике.

Согласно проекту ФЗ "О холдингах" холдинговые отношения могут возникать при наличии хотя бы одного из ниже перечисленных обстоятельств:

· преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества - участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;

· договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц - участников холдинга;

· решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Одной отличительной чертой холдинга является тот факт, что участник холдинга не может иметь преобладающего участия в уставном капитале головной компании. Участник холдинга (кроме головной компании) не может иметь преобладающего участия в уставном капитале другого участника (за исключением случаев возникновения холдинга в силу договора).

К тому же, дочерние хозяйственные общества головной компании входят в холдинг и могут выйти из холдинга только вместе с головной компанией.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, так как данная форма позволяет:

· во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании. Вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях. Осуществлять единое управление стратегическим развитием компании.

· во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета, документооборота, и т. д.

· в-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов. Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. - М., 2010

Структура холдинговой компании

Согласно ст. 105 ГК РФ структуру классического холдинга в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

Основное хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Основное общество или товарищество и дочерние общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности, они используются для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами. Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. - М., 2002.-С. 127

Введение

Холдинговые компании. История возникновения. Понятие и виды холдинговых компаний. Структура холдинга. Преимущества и недостатки холдинговых структур

Создание и функционирование холдинга. Проблема создания и управления холдингом. Особенности трансформации в холдинг

Формы объединения предпринимательских организаций. Финансово-промышленные группы

Отечественный опыт становления холдинговых компаний

Заключение

Библиографический список

Введение

В развитом рыночном хозяйстве большое распространение и немалое значение имеют всевозможные объединения компаний, в которых одна компания так или иначе контролирует деятельность других компаний или специально создает их.

Российские промышленные предприятия, функционирующие в условиях глобализации и практически сложившегося информационного общества, сталкиваются с проблемой обеспечения своей конкурентоспособности как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Это требует формирования рациональной стратегии развития каждого предприятия, выработки подходов к её реализации, осуществления комплекса различных мероприятий по развитию его производственных систем.

На смену характерным для девяностых годов прошлого столетия процессам институциональной деструкции, для российской экономики начала ХХI века становятся характерны процессы экономической консолидации, проявившиеся в последние годы в создании холдингов и консолидационных группировок других типов.

Последнее десятилетие в российской промышленности знаменовалось резкой активизацией консолидационных процессов, проявляющихся в создании интегрированных бизнес-групп, укрупнении хозяйствующих субъектов, в других реорганизационных процессах.(12)

Настоящая курсовая работа посвящена исследованию создания холдинговых компаний, финансово-промышленных, других объединениях компаний, их структуре и функционировании.

Объектом работы является формы объединения предпринимательских организаций.

Предмет - процесс создания холдингов и других консолидационных группировок предприятий.

Целью работы является изучение холдинга, его становления, организация и управления.

В зависимости от поставленной цели были поставлены следующие задачи:

·изучить, понятие холдинга, выяснить отличия в понимании холдингов в современной России и странах Европы

·выявить функции холдингов, этапы становления и организации холдингов,.

·изучить Отечественный опыт становления холдинговых компанийв современной экономике Российской Федерации

Актуальность этой темы проявляется в том, что развитие холдингов в России набирает обороты и современному обществу необходимо понимать, что есть «холдинг».

Для выполнения нашей работы были использованы следующие научно-педагогические методы исследования:

·анализ научно-теоретической литературы;

·анализ учебно-методической литературы.

1. Холдинговые компании. История возникновения. Понятие и виды холдинговых компаний. Структура холдинга. Преимущества и недостатки холдинговых структур

Первые холдинговые компании появилась в США в конце XIX века как особый тип финансовой компании, которая создавалась для владения контрольными пакетами акций других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Правовая основа организации холдинговых компаний была создана в 1889 году, когда штате Нью-Джерси, одном из наиболее свободных для предпринимательства, с целью расширения корпоративной системы были разрешены к созданию холдинговые компании в вышеуказанном смысле данного термина.

Бурное формирование холдинговых компаний было вызвано также стратегией присоединений, поглощений независимых компаний, приобретения финансовыми компаниями контрольных пакетов акций промышленно - транспортных корпораций. Новая форма объединения корпоративных компаний (акционерных обществ) оказалась очень жизнеспособной и стала расти быстрыми темпами. Уже к 1928 году из 513 крупнейших корпораций США, акции которых котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже, 478 имели холдинговую организацию, при чем 92 компании являлись чистыми холдингами и 395 смешанными холдингами.

В настоящее время практически все крупнейшие компании США и Западной Европы имеют холдинговую структуру. В Англии и США, принадлежащих англо-саксонской системе права, такие объединения так и называют холдингами. В континентальном законодательстве Германии они получили наименование связанных предприятий, к числу которых относятся, в частности, концерны. Во Франции связанные отношениями экономической зависимости и контроля юридические лица именуются группами товариществ.

Ярко выраженной тенденцией последних лет в российской экономике стало то, что на смену характерным для последнего десятилетия ХХ века процессам институциональной деструкции пришли процессы экономической консолидации, проявившиеся в создании различных интегрированных бизнес-групп холдингового и других типов.

Под термином «консолидация» в промышленных отраслях подразумевается рациональное сжатие, сокращение производственных мощностей и инфраструктуры путем межкорпорационных слияний и высвобождение части производственного потенциала для использования в иных целях. Консолидация, строго говоря, может осуществляться и без слияний и поглощений, за счет внутрикорпорационной стратегии экономии на расходах, укрупнения подразделений, сокращения штата рабочих и служащих и т.д. Однако слияния и поглощения придают консолидационным процессам более мощный стимул, особенно если в структуре объединенных компаний многоблизкопрофильных подразделений»

Наиболее полное и четкое определение интегрированной бизнес-группы, приведено в известных работах профессора ВШЭ Т.Г. Долгопятовой: интегрированная бизнес-группа - совокупность хозяйствующих субъектов, осуществляющих координацию своей деятельности с высокой степенью централизации вместо заключения рыночных сделок друг с другом

Наиболее часто встречающейся формой организации интегрированной бизнес-группы в России являются холдинговые компании. Холдинги имеют огромное значение в экономике западных стран, многолетнюю историю (первые холдинги были созданы еще в начале XX столетия) и в большинстве стран находят четкое законодательное закрепление. Процесс создания холдингов в Российской Федерации связан со структурной перестройкой экономики и широкомасштабной приватизацией государственных предприятий. Однако в силу того, что холдинги - довольно молодое явление в российской экономике, их правовой статус, процесс создания и функционирования до сих пор четко не определены на законодательном уровне. Прежде всего необходимо отметить, что понятие "холдинг" имеет больше экономическое содержание, нежели юридический смысл.

Термин «холдинг» является производным от английского tohold - «держать». Холдинг, холдинговая, или держательская, компания представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний(держит эти пакеты) с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и у правления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

Существует несколько подходов в определении понятия холдинг или холдинговая компания.

Под холдинговой компанией понимается предпринимательское объединение юридических лиц, одно из которых (основное общество) в силу владения контрольными пакетами акций других обществ (дочерних) имеет возможность участвовать в деятельности органов управления последних и осуществлять над ними контроль.

Поскольку статус холдинга (холдинговой компании) не определен на уровне закона, часто дается определение, которое содержится во Временном положении о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества, утвержденном Указом Президента РФ от 16 ноября 1992 г. N 1392. Согласно п.1.1 Временного положения холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Под "контрольным пакетом акций" понимается любая форма участия в капитале предприятия, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления. Экономический же смысл холдингов гораздо глубже и заключается не столько в фактическом удержании головной компанией крупного пакета акций дочерних компаний, сколько в осуществлении управления и контроля над другими компаниями.

В России возможность создания холдинговых структур впервые была закреплена в Законе РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 года. Холдинги могли образовываться на базе предприятий, входящих в объединение (ассоциацию, концерн) или находящиеся в ведении органов государственного управления и местной администрации с согласия антимонопольных органов. Холдинговые компании, создаваемые в рамках приватизационного законодательства, были попыткой сохранить технологические и кооперационные связи, существовавшие в крупных производственно - хозяйственных комплексах.

Различают следующие виды холдинга:

В зависимости от того, какие виды работ и функции выполняет головная компания, различают два вида холдингов:

· чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;

По формам производственной интеграции:

Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.

Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)

Диверсифицированные холдинги - объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

В зависимости от формы собственности:

Государственный

Частный

Исходя из типов зависимости:

Имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций.

Договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора.

Организационные - в которых холдинговые отношения складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.

С точки зрения функций основного общества:

Национальный

Транснациональный

С позиции отраслевой принадлежности:

Отраслевые

Межотраслевые

Банковский холдинг (группа)

Интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 - производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.

Конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:

Классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании.

Перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты.

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные или оперативные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур: 1) интегрированные промышленные компании; 2) конгломераты; 3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате выделения определенной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ. В современных условиях крупные компании (в основном конгломератного типа) могут создавать и так называемые промежуточные холдинги - отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие строго определенные задачи (например, патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, инвестиционный холдинг и т. д.). Цель создания промежуточных холдингов, или субхолдингов, состоит в сосредоточении всех видов ресурсов, интеллектуального потенциала на конкретных участках работ, что позволяет с максимальным эффектом использовать выделенные группы факторов в интересах компании. Данная тенденция особенно характерна для современных наукоемких производств.

Функционирование холдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства, единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

Холдинговые компании могут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговые предприятия, финансовые институты, а с другой стороны, функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, контролирующие производственные и коммерческие подразделения, инвестиционные фонды, страховые компании. Проявляется тенденция к формированию так называемых холдингов-рантье, которые, управляя пакетами акций промышленных предприятий, не занимаются производственными вопросами, а специализируются на организации залоговых аукционов. Эти компании прилагают усилия для захвата контрольного пакета, а потом значительная доля этого пакета распродается на залоговых аукционах по заниженным ценам. Такие холдинги создаются не без участия государственного капитала, но в то же время не всегда приносят государственному бюджету реальную пользу.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом -правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

Холдинговые компании осуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации, распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательных советах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладают правом вето, используют разнообразные экономические и финансово-кредитные рычаги воздействия на дочерние фирмы. К преимуществам холдинга относятся: 1) холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы; 2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнение дочернего общества; 3) создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу для экономики в следующих случаях:

·в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);

·в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);

·в отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);

·в случаях, когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Дифференцированный подход со стороны государства к образованию и поддержке холдинговых компаний позволяет повысить эффективность подобных структур.

Холдинги могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права. Доходы холдинговых компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентов по иным ценным бумагам, находящимся в их портфеле, а также за счет предпринимательской деятельности (для смешанных холдингов) и той части прибыли дочерних обществ, которая перечисляется на счет холдинговой компании.

В современных условиях получил значительное распространение такой метод, как взаимное холдинговое владение акциями, практикуемое между различными компаниями одной страны или разных стран. Интернационализация деятельности холдингов проявляется также в том, что большинство крупных компаний стремятся открывать филиалы, представительства, дочерние общества в различных странах и регионах. При этом региональные подразделения управляются соответствующими региональными субхолдингами (чистыми или оперативными), подконтрольными головной компании холдинга.

Холдинговая компания называется диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям экономики. Такая холдинговая компания осуществляет исключительно.финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все оперативные вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества самостоятельно.

Преимущества холдинговых компаний обусловлены тем, что они являются объединениями различных предприятий, дополняющих друг друга и находящихся под общим руководством.

Эти преимущества заключаются в следующем:

·холдинги более эффективно внедряют технические новшества;

·они легче добиваются снижения общих издержек;

·объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;

·разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;

·мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами.

2. Создание и функционирование холдинга. Особенности трансформации в холдинг

холдинг акция консолидационный предпринимательский

В последнее время корпоративный мир захлестнула волна объединений, слияний и поглощений. Объединяются все: автомобилестроители, связисты, энергетики, компьютерщики, финансисты…

При создании холдинга прежде всего следует определиться с корпоративной структурой холдинга, т.е. решить, для чего нужен холдинг. Типичными задачами, как правило являются:

· владение акциями (долями) других предприятий

· владение недвижимостью и земельными участками

· владение интеллектуальной собственностью и получение роялти

· импорт сырья и материалов на предприятия холдинга

· экспорт готовой продукции

· финансирование подразделений холдинга,

· получение кредитов и привлечение средств зарубежом для инвестирования в различные проекты

· управление другими организациями холдинга

· оказание услуг (юридических, бухгалтерских, предоставление персонала и т. д.) для других участников холдинга

Необходимо также выбрать оптимальные организационно-правовые формы создаваемых юридических лиц, а для зарубежных компаний - также банки и юрисдикции для регистрации. На этой стадии важную роль играют соображения респектабельности, инвестиционной прозрачности и защиты активов.

Далее следует спланировать величину финансовых потоков, исходя из специфики бизнеса, а также налоговых соображений. Здесь существует довольно значительная свобода маневра: так, прибыль и расходы холдинга могут перераспределяться и направляться в нужную страну, используя различные допустимые методы налогового планирования. В общем виде данная проблема представляет собой достаточно непростую задачу оптимизации, но в конкретных ситуациях она нередко имеет более или менее очевидные решения.

Также необходимо различать холдинговые юрисдикции по степени ограничений, связанных с деятельностью компаний внутри группы.

Последующими, но от этого не менее важными факторами для выбора юрисдикции являются специальные нормы налогового законодательства, прежде всего регулирующие налогообложение имущества, дивидендов, налогообложения доходов у "источника". Очень часто при описании преимуществ холдинга им уделяется значительное внимание.

В последнее время все более активно для оптимизации налогобложения внутри холдинга используются Компании по управлению активами - инвестиционные компании, имеющие налоговые льготы. Далее Компании по управлению активами включаются в состав холдинга и используются исключительно для финансирования проектов (например, инвестиций в строительство и недвижимость) посредством ценных бумаг (предоставляя облигационные займы участникам холдинга).

Холдинговые компании были и остаются достаточно дорогим, но очень эффективным инструментом управления активами предприятия и оптимизации налогообложения инвестиционных и прочих доходов.

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая "горизонтальная интеграция". Основная цель таких холдингов - завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-AmericanТobacco (BAT) и RrothmansInternational, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млрд. фунтов стерлингов. Новая компания с общим объемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 трлн. сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

б) Второй путь образования холдинговых компаний - это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая "вертикальная интеграция".

Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны - снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии - на 17%, а прибыль возросла на 59%.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал "стальной король" Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива "StellaArtois" плюс 40 млн. долл. Индийцы - акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем "деления" больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

· путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;

· путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор "Уралмаш заводов" Каха Бендукидзе для получения контроля над "Ижорскими заводами" (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет "Ижорских заводов". Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.

· путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.

· путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример - компания "Макдоналдс").

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. «На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности», «Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…». Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А.И. Лебедем.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как "сверху", так и "снизу") - объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а "лишние" предприятия вынуждены были "сбросить". Так поступил банк "Менатеп", ОНЭКСИМ-банк" и др.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Сейчас в большинстве отраслей происходит объединение и укрупнение предприятий, образуются холдинги, восстанавливаются разрушенные экономические и технологические связи. Предприятия, которые в связи с ломкой плановой экономики испытали спад производства, активно возвращаются к профильной деятельности и наращивают обороты. К крупным холдинговым компаниям сейчас относятся «Газпром», РАО «ЕЗС России», Северсталь-групп, «Норильский никель», «ЕвразХолдинг», «Фосагро», «Интеррос», холдинг «Объединенные машиностроительные заводы ОАО «Уралмаш», ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ), «Связьинвест» и др.

Холдинг может образоваться по разным причинам -- экономического, налогового, политического характера

Переходя к типовым проблемам управления структурой холдингового типа, хотелось бы отметить, что они как раз в основном связаны с противоречивостью сформировавшейся модели холдинга.

Смешение принципиально разных моделей.

Весьма распространенной на практике проблемой продолжает оставаться совмещение оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляются излишки средств, он видит интересные возможности для инвестирования и вкладывает деньги в новые направления бизнеса. Но в результате, как правило, недоивестируем в ключевой бизнес, распыляя управленческие и прочие ресурсы на бизнесы, не имеющие понятной стратегической значимости, и происходит торможение развития ключевого бизнеса компании, который приносил стабильный доход. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, нацеленные на развитие того же направления деятельности, начинают обгонять эту компанию. И в результате предпринимателю становится все сложнее вкладывать серьезные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Получается достаточно ущербная модель инвестиционного бизнеса, типичная для большинства отечественных групп.

Нечеткое распределение полномочий между корпоративным центром и бизнес-единицами

Противоречивость распределения функций, полномочий и ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами также можно отнести к одному из любимых камней преткновения наших холдингов. Часто при разграничении зон ответственности бизнес-единица оказывается и не полноценным центром затрат, и не полноценным центром прибыли. Нечто среднее. Корпоративный центр, в свою очередь, обычно не готов взять на себя ответственность за полноценное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но и самоограничить себя набором стратегических функций (согласование стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты и политики) тяжело, так и тянет вмешаться в оперативное управление.

В жизнеспособных холдинговых моделях установлены достаточно четкие взаимоотношения между управляющей компанией и «дочками». Однако на практике чаще всего мы видим нечто смешанное и противоречивое: корпоративный центр дает бизнес-единицам производить закупки, но оставляет себе продажи, позволяет осуществлять разработки, но при этом лишает предприятия группы инициативы, устанавливая жесточайший контроль над всеми бизнес-процессами внутри субъектов холдинга. При этом непонятно: кто отвечает за результаты деятельности бизнес-единиц -- корпоративный центр или сама бизнес-единица? Размывание ответственности ведет к снижению эффективности бизнеса. Обычно корпоративный центр в наших холдингах - структурабюрократическая, имеющая противоречивые желания. С одной стороны, головная компания хочет контролировать и держать под своим влиянием как можно больше процессов, с другой стороны, она желает нести как можно меньше ответственности.

Некритичное применение единых стандартов без учета специфики бизнес-единиц.

На практике система взаимодействия корпоративного центра сразными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые корпоративные стандарты (отчетности, качества и т.п.) возникают явные нестыковки. Строя прозрачный бизнес, собственники желают, чтобы у каждой БЕ был набор показателей, по которым можно было бы отслеживать ситуацию в подразделениях холдинга. КЦ разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия группы работать по единым методикам часто вызывает трудноразрешимые конфликты, особенно если речь идет о многопрофильных холдингах.

Нельзя не признать и проблемы, связанные с функционированием холдинговых компаний: 1) появляется еще один уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, с вытекающими отсюда проблемами «оппортунистического поведения», что приводит к необходимости ужесточения мониторинга; 2) отсутствуют гарантии политизации холдингов. При назначении менеджеров, как самой холдинговой компании, так и ее дочерних предприятий политические мотивы могут стать преобладающими, в ущерб ориентации на квалификацию и опыт управления назначенцев. Более того, ресурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.); 3) холдинги как таковые являются достаточно «слабой» организационной формой: их руководство часто не в состоянии оказывать существенного влияния на формирование стратегии дочерних предприятий или играть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметно, если холдинговая компания не обладает контрольным пакетом акций в дочерних предприятиях.

.Формы объединения предпринимательских организаций. Финансово-промышленные группы

В практической предпринимательской деятельности сложились типы объединений, которые различаются в зависимости от целей объединения, характера хозяйственных отношений между участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это картели, синдикаты, тресты, концерны, холдинги и финансово-промышленные группы.

Картель представляет собой объединение, как правило, предприятий одной отрасли, предполагающее совместную коммерческую деятельность, т. е. регулирование сбыта с помощью установленных квот, товарных цен, условий реализации. Для картеля характерно наличие следующих признаков:

договорный характер объединения; сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия, хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться, хотя и в ограниченной степени, на ее производство.

Синдикат - разновидность картельного соглашения, которое предполагает сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью. Участники синдиката сохраняют свою юридическую и коммерческую самостоятельность, а иногда и собственную сбытовую сеть, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой. Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

Трест представляет собой объединение, в котором различные предприятия сливаются в производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В тресте объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий. Форма треста удобна для организации комбинированного производства.

Концерн - это объединение самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества.

Концерн обычно является объединением производственного характера, в которое входят предприятия разных отраслей, в зависимости от чего концерны носят характер «вертикальных.» или «горизонтальных» объединений Вертикальное объединение охватывает предприятия разных отраслей, производственный процесс которых взаимосвязан (горнодобывающие, металлургические, машиностроительные). Горизонтальные объединения включают предприятия разных отраслей, не связанных между собой.

Объединенные в концерн предприятия остаются юридическими лицами в форме акционерных обществ или иных хозяйственных объединений, но имеют общее руководство, осуществляемое головной компанией (холдингом).

Наибольшее распространение в экономике РФ в последние годы получили холдинги и финансово-промышленные группы.

Холдинговой компанией признается предприятие, независимо от организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Холдинговая компания владеет контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний (фирм) с целью контроля и управления их деятельностью.

Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодарячел у она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших конгломератов (концернов, трестов) или ускорять процесс диверсификации. Холдинговая компания - вершина пирамиды, составленной из дочерних предприятий.

Контрольный пакет акций - ведущая форма участия в капитале предприятия, обеспечивающая право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления.

В РФ холдинговые компании и их дочерние предприятия создаются только в форме акционерных обществ открытого типа.

Положительные стороны создания холдингов связаны прежде всего с концентрацией капиталов, что позволяет заниматься инновационной деятельностью, способствуя тем самым научно-техническому прогрессу. Это имеет большое значение в условиях острого дефицита собственных средств у автономных предприятий. Рассчитывать на кредит в условиях высокого банковского процента трудно. Сейчас именно холдинги создают специализированные подразделения по проведению научно-технических исследований.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Еще иногда в структуру холдинговой компании наряду с основным, дочерним, зависимыми обществами выделяют филиалы. Филиал - это обособленное подразделение коммерческой организации. Основное общество или товарищество и дочерние общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности, они используются для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами. По характеру деятельности холдинги подразделяются на: чистые, смешанные или оперативные. Чистые холдинги - ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур:

1) интегрированные промышленные компании;
2) конгломераты;
3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Функционирование холдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ, перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции - доведения ее до потребителя, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства, единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом - управление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

1) холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы;
2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнение дочернего общества;
3) создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

· в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);
· в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);
· в отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);
· в случаях, когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Холдинговая компания называется диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям экономики. Такая холдинговая компания осуществляет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все оперативные вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества самостоятельно.

Эти преимущества заключаются в следующем:

· холдинги более эффективно внедряют технические новшества;
· они легче добиваются снижения общих издержек;
· объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;
· разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;
· мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами

Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:

· выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;
· реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;
· осуществление межфирменных связей;
· финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;
· предоставление консультационных и технических услуг.